华为的做法：从市场部调有经验的员工担任产品经理，而且他没有研发经验，但是他可以明确产品的市场需求和为公司带来多少利润。

产品研发的六个阶段：概念—计划—开发—验证—发布—生命周期。前两个阶段搞清楚产品的市场需求和为公司带来多少利润。

IT支撑系统：华为利用在线方式组织“专家”和“专家组”，以及供应商的专家为研发人员及时提供解决方案。同时要求专家汇总问题和解决方案，形成经验库，研发人员可以在IT支撑系统随时获得共享的知识。

华为的成功经验对每一个企业都有参考意义。即使是中小企业，也有必要不断扩充市场人员队伍，而在管理市场人员时，除了重点看业绩，看签了多少合同，还要给市场部经理和骨干加一份工作，就是要求经理和骨干给予新人支持，支持新人签更多的合同，并在合作过程中做好工作日志，定期总结，由公司汇总成共享知识。

同样，IT支撑体系还可以将研发、生产、售后服务部门积累的经验转化成共享知识。具体做法是：要求部门经理和骨干将给团队成员的支持，解决工作中的问题、技术、方法等指导记录下来，定期总结，提交到公司的知识库，公司利用IT系统将知识库转化成供员工随时使用的共享知识。

实际每个企业每天经理、骨干都在做着支持员工的事情，解答问题、指出错误、修改文稿等等，但是，能把这些积累起来转化成知识库，并能共享，发挥其价值的企业太少。而能做这件事的企业都是大企业。可是，正是那些大企业在不那么大时开始做了这件事，才成长为大企业的！

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