所谓市场细分，就是指根据整体市场上顾客需求的差异性来划分产品，从而达到为满足不同消费
者的服务的目标.市场细分化研究的确定细分的根据是对各种细分市场确立市场潜力和消费者反应;选
择目标市场，给出每个目标市场的生活方式轮廓，人口状况，媒介,以及产品形象特征。
市场细分能够判断出对目标特性最具有影响力的因素，明确得到每个细信息，分市场的比例和收益，在潜在的大市场中寻找最具有收益的细分市场。它可以自动合并差异不显著的市场,而避免人为市场细分带来的偏差，它应用范围很广,而不仅局限于我们常见的分类指标。
那么在何种情况下应该采用市场细分:
一、明确的概念或产品，不了解有可能购买的是哪些人；
二、有清晰的产品定位，不清楚能最大程度吸引目标顾客的促销组合是哪一类;
三、不清楚消费者对产品的偏好中，哪些是可以满足的；
四、在销售额变动不大的情况下，发觉顾客群的构成的变化；
五、预备攻入竞争对手占领的“城池”,希望可以掠夺市场;
六、目前虽主导市场，但有竞争者已开始窥视并蚕食您的领地；
七、虽有好的产品,但市场数据显示营销计划履履受挫遭受.
作为新的市场决策者，需要重新审定公司的营销计划，市场细分是第一步…Quari采用简易直观的树形节构图示来说明市场细分模型的结果，分层揭示各个由粗到细的市场版块，使得中间细分市场与最终细分市场的特点都得以呈现.每个细分市场版块均有该市场的市场规模和市场接受度，通过综合评估就可以得出该市场的吸引力，并可以比较得出最有吸引力的细分市场.然后再结合本企业自身的目标和资源、本企业产品的特点、细分市场的规模和消费者接受度,来综合选取具有发展前景的细分市场，并制定出在各个细分市场中采用进攻型、防守型、跟随型还是其它的开拓策略。
市场细分界定因素：地理变量包括地区、城市和气候，人口变量包括年龄、性别、家庭规模、家庭类型、家庭月收入、职业、教育等,心理变量包括社会阶层、生活方式和个性，行为变量包括时机、追求的利益、使用者的地位、使用率、忠诚度和对产品的态度.地理变量和人口变量将直接使用调查数据,但在心理变量和行为变量方面，将结合因子聚类分析，预先将通过侧探获得的数据进行归类,再进行市场细分。从而进一步分析这些市场预计增长潜力如何？哪些分市场的销售机会最高？
市场细分后，相对应的,每一细分市场制定的营销策略应具有独特性。市场划分越细,企业提供的产品就越接近该市场的真实需要，服务于该市场的成本也就越高。然而，随着柔性生产系统和专门化媒体的出现，使得针对较细分市场甚至单个消费者特别定制产品或服务在成本上成为可行，且越来越多地为当今企业采用。
目标市场选择：企业在划分好细分市场之后,可以进入既定市场中的一个或多个细分市场.目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度,并选择进入一个或多个细分市场。
目标市场选择标准：
（一）有一定的规模和发展潜力。
企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑,不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免"多数谬误”,即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑一顾，很可能就步入误区，如果转换一下思维角度，一些目前经营尚不理想的企业说不定会出现"柳暗花明”的局面。
（二）细分市场结构的吸引力。
细分市场可能具备理想的规模和发展特征,然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力.波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这五个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。他们具有如下五种威胁性：
1．细分市场内激烈竞争的威胁：
如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果出现该细分市场处于稳定或者衰退，生产力不断大幅度扩大，固定成本过高,撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。
2．新竞争者的威胁:
如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进人这个细分市场.如果新的竞争者进人这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入.保护细分市场的壁垒越低,原来占领细分市场的公司的报复心理越弱,这个细分市场就越缺乏吸引力。某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点,最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低.在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大,但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底.如果细分市场进入和退出的壁垒都较低,公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但不高.最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高.于是在经济良好时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩,收入下降。
3．替代产品的威胁：
如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。
4．购买者讨价还价能力加强的威胁:
如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力.购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争,所有这些都会使销售商的利润受到损失.如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感,或者顾客能够向后实行联合,购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者.较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。
市场细分后，相对应的,每一细分市场制定的营销策略应具有独特性。市场划分越细,企业提供的产品就越接近该市场的真实需要，服务于该市场的成本也就越高。然而，随着柔性生产系统和专门化媒体的出现，使得针对较细分市场甚至单个消费者特别定制产品或服务在成本上成为可行，且越来越多地为当今企业采用。
5．供应商讨价还价能力加强的威胁：
如果公司的供应商—原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策.
(三）符合企业目标和能力.
某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场,企业才会立于不败之地。
现代市场经济条件下，制造商品牌和经销品牌之间经常展开激烈的竞争，也就是所谓品牌战.一般来说，制造商品牌和经销商品牌之间的竞争,本质上是制造商与经销商之间实力的较量。在制造商具有良好的市场声誉，拥有较大市场份额的条件下,应多使用制造商品牌，无力经营自己品牌的经销商只能接受制造商品牌.相反，当经销商品牌在某一市场领域中拥有良好的品牌信誉及庞大的、完善的销售体系时,利用经销商品牌也是有利的。因此进行品牌使用者决策时，要结合具体情况,充分考虑制造商与经销商的实力对比，以求客观地作出决策。
市场定位：市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置。市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置.
定义：是企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。简而言之：就是在客户心目中树立独特的形象。
目的：市场定位并不是你对一件产品本身做些什么,而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。
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