集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。以上是网上随处可见的关于IPD的定义。可见，IPD首先是一种思想、一种理念，然后是一套方法论，最后也是一套思想和方法论指导下的具体的机制，是具体组织实施IPD建设的结果和表达形式，这个结果只要对组织有用，叫不叫IPD都无所谓，但IPD的思想永远都有其发光之处。跑题了转回来。IPD看着挺好，做起来却不容易。不容易在哪呢？下面是一些个人见解，不嫌烦慢慢看。

大部分相对大一点的企业都是矩阵式结构，各部门领导分别负责各自部门内部事务，同时部门间又相互协同完成一项跨部门的任务。这是传统矩阵组织的典型形态，企业研发也是这样组织的，产品部负责设计、技术部负责开发、市场部负责推广、销售部负责变现等等，各部门既分工又合作，为了一个共同的目标而奋斗。

这难道不是集成吗？当然是，这样组织的研发在某种程度上甚至也可以称为IPD。

理想状态下确实很美，如果都是机器人执行，那是会无比精确。但是，事实上这些部门是由人来管理的，区别于机器人，人是有情感好恶的，是会受到外部干扰的，更要命的，人是有领地意识的，你动了他的东西他就不开心。还有，组织是发展的，活动中也会遇到各种各样的不确定性，机器人还没有这个能力，至少现在还不行。因此，传统的矩阵虽然也能达成一定的集成效果，但是，从研发和业务角度看，这种集成是一种弱集成，执行和配合文化好的企业效果好一点，山头意识浓重的企业就难说了，有其形未必得其实。

究其原因，根本在于传统的矩阵结构，各部门领导集职能管理权和业务指挥权于一身。管理权很明确，各职能领导负责各自职能的管理，无可争议；但是，在直接带来企业经营目标实现的业务层面，在业务指挥链条上，指挥权被分段切割了，虽然公司有统一的目标（还真未必），各部门都有自己的小九九，业务层面目标和行动的一致性必然打折扣。

因此，强集成的产品开发，必然需要在这些职能部门上开口子，甚至拿走职能部门领导的业务指挥权。前些天参加一个沙龙，一位分享者的比喻特别恰当，把每个部门比作一块羊肉，负责集成的人就是签子，你要在每块肉上插个洞，你问过羊肉愿不愿意了吗？

怎么在肉块上下签字呢？可以读一下《华为双向指挥系统》，里面有不错的借鉴，也可以研究一下美军和解放军的双向指挥系统，浓缩成8个字，即军种主建、战区主战。军种好比企业的各职能部门，职能部门领导主要负责军队建设的，在打赢战争的同一目标下，军队的建和练主要归军种负责；在战争行动时，军队指挥权归战区，军种成了资源池和负责部，以战区为主导来指挥战争。当然，军种的建和

 练需要在战区战的需求的指导下，使练真正是为了战；战时战区也需要借助军种的参谋和具体指挥执行，毕竟军种对部队细节更加清楚，这样可以使练的效能最大化。这样，两者既有分工，又是遵循同一个目标，一国的军队能够操练起来，理论上企业也可以。

说起来容易，集成的难度仍不小，主要体现在几个方面：

1. 如何在整个组织形成统一的理念信仰和目标认知。

这至少需要组织绩效管理的牵引和驱动，是集成的基础，统御整个集成的实施，使其保持在正确的方向上。这包括整个组织的目标，以及在各级组织的目标分解。如何使目标分解支持集成研发，在研发和各种关联活动中形成组织合理，本身就不是一个容易的课题。

2. 组织权利的重新分配，甚至是组织和流程再造，就是把羊肉块用竹签穿起来，签子愿意羊肉愿意吗。

这在单一产品的企业似乎不是个问题，多产品甚至多产品线的企业，部门墙（管理的便利）是既成事实，如何通过组织和流程变革贯穿起来，是一个棘手的问题。传统扁平矩阵结构简单，但在高效协同方面有着天生的缺陷；在扁平矩阵上增加维度形成类似双向指挥的立体矩阵，谁能解决问题但组织会变得复杂，带来综合管理的挑战，同时也需要额外的投入，一旦信仰不坚定，失败是显而易见的，想做出这样的变革决定也并不容易。

3. 评价机制的配合。

组织目标得到合理分解，如果没有合理的考核机制，目标形同虚设。考核的第一步是如何对活动进行观察和运行情况记录，然后才是评价的组织、模型和方法，这也是一整套的机制，要客观公平，也需要投入。所有的决定都是基于需求，但同样有其他考量，进行强集成的决策有难度，同一目标不容易，组织流程变革更不是要耗费大量的人力物力和精力。心急吃不了热豆腐，既要有远期愿景的牵引，又要有中期规划的打卡点，也要有短期的明确行动计划和目标，一旦决定就要义无反顾，小步快跑，容忍小的不如意，允许曲折式前进，对于不同意见者要说服教育，还是不行也不能让局部声音影响全局。

说是说，做起来要衡量各方意见、各方利益。因此说，IPD的难点在于集成，统御、贯穿、评价，是绕不过去的三个课题，哪个都不容易。

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