IPMT——集成组合管理团队
来源:网络 作者:佚名 关注:267次 更新时间:2022-10-11 13:54:25

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IPMT是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。注:IPD 集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》(简称PACE——Product And Cycle-time Excellence)一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司,1992年IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

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IPMT职责体现在以下几个方面

1. 总体管理职责

1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布;

2) 审批公司技术、产品路标,确保与公司战略保持一致;

3) 审批重要的跨产品线技术投资,并根据需要跨产品线调配资源;

2. 产品线管理职责

1) 发起新的产品线;

2) 协调和指导各产品线工作;

3) 指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级;

4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划,确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致;

5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素,审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资;

6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合,包含产品组合和新市场机会;审批各产品线新产品的引入、退出与过渡;

7) 审批预算与资源计划,实现各产品线间的资源优化配置;

3. 产品开发管理职责

1) 激励和管理PDT的绩效与行为;

2) 根据在决策评审点达成的一致意见,把各种资源分配给PDT;

3) 从运作决策制定的角度来看,IPMT在产品开发管理方面负责:

a) 项目任务书的审批

b) PDT的决策评审:继续/终止/改向决策

c) 审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大,跨行业,产品线比较多的公司,除了公司级的IPMT,在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT(PL-IPMT),负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标,进行产品投资决策和评审,其构成和职责可以参考公司级IPMT,同样是一个高层跨部门组织。

IPMT是一个跨部门虚拟组织,成员来自各大职能部门高层,除了IPMT的业务,还有部门的大量工作,其承担的IPMT职责不是“专职”,这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来,公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好,产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。

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IPD实施过程中IPMT运作常见问题

IPD实施,除了确定试点项目,构建PDT团队,还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。在实践中,企业往往把更多精力花在前者,而忽略后者的建设,导致IPD体系的运行出现很多问题,主要表现在:

1. 企业最高领导推动不利,甚至对IPD体系还存在怀疑

有的企业领导喜欢先不表态,或者表态不积极,而是先看看下面对新体系的执行情况,比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效,才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中,这个现象最为明显。体系在实施初期得不到高层足够支持,非常容易导致实施失败。

2. IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事

如果各个职能部门的高层也有这样的观念,这样的想法必然传递到各个职能部门中,成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程,只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作,产品开发才能真正以市场为导向,取得成功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发,比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发,市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大;再比如降低成本的产品开发,采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。

3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够

主要表现在IPMT成员中,不提前熟悉会议议题和相关会议资料,无法提出建设性意见。除IPMT主任(一般在IPD推行前是产品开发决策主体)和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力,往往是在会议进行中才了解相关资料。很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面,对开发工作造成影响。

这些问题表明IPMT还没有成为一个团队,也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足,还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来,对跨部门流程的含义还没有真正理解。


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