华为成功的秘诀在哪里？
虽然华为的成功有它个体的原因，华为在30多年的发展过程中，首先它时刻能够看到和抓住产业的机会，这是非常厉害的；更厉害的是，他不仅能够达到自己的战略目标，而且，在每一个产业里面都做到第一或者第二，它不满足于暂时存活，而是一定要做到行业领导者。
还有一个更厉害的，就是在华为没有看到战略机会，或者当时对战略机会判断错误了，然后能够发现问题、改变战略，然后再去追赶它也能够成功，还能扳回来。
为什么？任正非总结了两条：第一条是保证战略方向大致正确；第二条就是组织充满活力，这两条保障了战略正确的时候能够落地，不正确的时候还能够修正过来。
也就是说，战略有两个内涵，一个是从上往下，从正确的战略到正确的执行；另一个自下而上，就是在执行的过程中，根据实际情况修订战略。
华为的战略管理体系从战略思想，到看到机会，然后抓住机会，是一个闭环的体系，总结起来有如下三点：
3.1 战略的灵魂——战略思想
公司必须有一个正确的战略思想，就像自然界有好的土壤、水和空气环境，不管种什么庄稼都可以。这是企业能够长治久安、不断从胜利走向胜利的根本。
很多企业往往谈战略就只抓战略，但如何将战略扎实落地缺少工具和方法。大战略往往难以成功，但更核心的是我们的愿景、使命、价值观出了问题。
1、愿景
为什么愿景在一个公司非常重要？因为愿景不仅给团队一个业务方向，更重要的是打造团队凝聚力。
当年我们中国共产党革命的时候，指出了一个伟大的愿景：实现共产主义，很快整个社会就被激励起来了。当年也没有什么赖以生存的资本，靠的就是这个愿景吸引了一大批知识分子，然后再把农民团结起来，往前冲。
其实华为当年创业时候也一样，当时也是穷光蛋，啥也没有，任总就给大家画了一张饼：未来通信产业三分天下，华为必居其一。产业报国，华为就是靠这么一个愿景把员工团结起来，一直往前冲，在发不出工资、非常艰苦的情况下，员工还愿意跟着干。
其实创业型公司刚开始，也都是靠一个机会、一个愿景激励大家去奋斗。运用愿景激励大家，是每位企业家需要具备的重要能力，就是愿景管理的能力。
2、使命
使命是什么？就是我们在追求愿景的过程中需要承担的责任。
是为家庭承担责任还是为领导承担责任？是为客户承担责任还是为股东承担责任？这是公司做战略管理时必须想明白的事情。
华为公司把使命放在了客户那里，要求所有员工承担起为客户创造价值、让客户满意的使命，通过使命激励着所有团队，并让团队的每一个人感受到自己的工作有意义，具有成就感。
3、价值观
价值观是在一个团队里面，我们提倡什么是对的，否定什么是错的。它往往决定了企业的做事风格。企业的价值取向可以使大家凝聚起来。
华为的核心价值观：一是以客户为中心，二是以奋斗者为本，三是长期坚持艰苦奋斗。还有一个更重要的，就是自我批判。
也正是这几条保证了华为公司业务不会走偏，即使在战略方向上出了问题，又可以把业务方向拉回来。
下面举一些例子。比如说以客户为中心：
假如有时候产品的方向没有以客户为中心，没有瞄准客户需求，可能是技术驱动的，或者自己空想的，走到一段时间后，客户就会提意见或用脚投票，华为一线就会不断地反馈给总部，告诉你客户的想法，然后总部就会派研发赶快跟客户交流一下。
这样的事情在华为的历史上有很多，第一次并没有做对，但是就因为华为坚持了以客户为中心，就不断地把战略方向给校正回来了。
以奋斗者为本同样如此，由于历史上很多产品当时很落后，为了赶进度，研发两班倒，可能几个月都不回家，吃住在办公室了，一定要把产品扳回来。后来就形成了有名的垫子文化，这样的员工也真正做到了艰苦奋斗。
再举一个自我批判的例子，每次做战略规划的时候，华为内部都会吵成一锅粥，公司的方向在哪里？不同的思想如何达成一致？就是在吵架过程中，每个部门找自己的问题，然后不断地改进。可能你改进一年可以，但要持续的改进却是非常难的事情。
当所有人的价值观都这样的话，华为的经营目标要做第一，只要能做到不断的改进，能不成功吗？
4、业务思想
对于战略能够不断复制成功的非常强大的地方，还有一块就是业务思想。
实际上，在华为任总很早就不管具体业务了，他管什么呢？除了管愿景、使命、价值观之外，在业务思想方面抓得很紧。这也是任总和其他企业家不同的地方。
什么是业务思想呢？其实是对华为所在产业的不断思考，从而总结出一些普适的、能够在业务领域取得成功的一些思想。
比如说，如何做到以客户中心？华为之前是做B2B生意的，当时提出一个业务思想：就是和客户联合创新。于是我们在不同的产业领域，都采用这一招，每一个都是去选行业里面最牛的、最有思想的客户，因为他能够代表行业的趋势，我们先找他联合创新，然后把需求给搞清楚。
比如说，华为的第二大业务思想——保持有效增长。如何保持有效增长？是找小市场去玩呢，还是做大市场？任总就从业务思想上提出了一个要求，华为要做大市场，做小市场成不了一个大企业的。华为就是找市场里最主要的需求，也就是正态分布中80%的主流需求，左边和右边的10%一般不做，然后把资源聚焦到主流市场上去。
还有一个大的业务思想——我们持续的做管理变革，使我们的流程从客户中来到客户中去，实现端到端的贯通，做到了效率最高成本最低，做到这一点是非常难的。
因为我们的组织都是职能型的，在我们面向客户的时候，要把所有部门调动起来，很多公司都解决不了这个问题。当然华为到目前也没有完全解决这个问题，它是作为公司的目标，不断地优化流程，不断地改进，使它能够做到运作成本最低。也就是说，当一个行业成红海了，大家比拼成本、价格的时候，华为公司还有优势，因为它的运作效率最高，成本最低。
在华为公司的高研班，大家学习什么东西呢？不讲具体的业务，不讲很细的管理，学的主要是战略思想这些东西，愿景、使命、价值观和一些业务思想，把这些学明白以后，在业务中具体怎么做他就明白了。
3.2 从艺术到管理——战略规划和管理
战略好像是很高深的一个东西，它好像艺术一样只可意会不可言传，但只要我们构筑起一个科学的合理的管理体系，就可以把它变成可衡量的可管理的一个东西。也就是我们在做战略规划的时候，要有正确的组织、流程、能力、运营、方法去支撑，让战略具体化并被管理起来。
1、组织
谁对战略的成功负责？肯定是一把手。当然，不仅仅是公司的一把手，各个业务板块（BU）的一把手也要对战略负责，我们财经、HR这些功能领域（FU）的一把手也要对功能领域的战略负责，还有销售和服务这些面向客户的组织（MU），他们也要对战略负责。
不同于西方公司，华为公司其实是双BU，是把MU当BU来管理的。一般的西方公司是BU这条线更强，从总部捅到区域，华为以前也实行过，但是很快就发现问题，这样很容易造成产品导向和技术导向。
所以华为公司还有个从下往上的MU组织，也赋予其战略规划的责任，因为离客户最近，客户的需求他最先感知到，他能够自下往上，这样就保证了它是以客户为中心的。
2、能力
组织上有了保障以后，核心就是能力问题。
华为的战略部，包括高级专家，要真正有战略能力，不是要变成一个职场绩效的运营者。一些日常的管理其实不是这些高层领导应该做的，如日常去拜访客户、看着招聘、看一下利润、看看销售目标完成情况、看一下产品开发的进度。
战略能力有几点：
1）能够正确理解公司的愿景、使命、价值观和业务思想，并能够围绕这些方面不断的做出事情来，然后激励团队前进。
2）在做战略规划的过程中，能够处理一些不确定性的、复杂的、互相矛盾的一些事情。面向未来的事情往往是不清楚的、带风险的，而且可能是两难境地需要你决策，你要有风险承受能力、对未来的预见力等，这些都要求很高。
3）要求高管能激励团队往前走，尤其在困难的情况下，看不见未来的情况下，有风险的情况下，你还能让你的兄弟跟着你往前走。
这些能力从哪里来？它不是天生的，是通过后天练习来的。
1）要有一个角色的认知，要明白自己在战略方面该承担什么责任，该做什么事情。
我们发现很多高管难以转身，他往往在某个业务领域做得非常好，就喜欢在业务领域里继续发挥他的专家职能，在一些愿景使命价值观的搭建上不太愿意花时间。这样下来该做的事情没做，却做了很多兄弟们该做的事情。你只有从内心意识上觉得自己在战略上该承担哪些责任，你才能够把这些责任承担起来，要不然你是不愿意承担的。
2）要知道该做哪些具体的事情才算做好了战略管理。
要通过我们的流程和方法能够保证高层管理者知道自己该做什么事情，也就是说，把这些问题回答了他就应该是把战略管理的责任履行起来了。因为在流程里面都定义清楚了哪些课题，后面的方法模型中会讲。他只要每年回答一次每年考一遍，通过不断的去答题，这样他的能力就提升起来了。
3）干中学
更重要的是把他该做哪些事情做起来，就是不断地干，这样经过实践的积累，他的战略管理能力自然就积累起来了，可能过了几年以后，他也没有意识到自己的战略管理能力上了一个台阶。
3、流程
在实际工作中，很多人理解的战略只侧重于战略规划，但华为理解的战略不仅仅是战略的制定，而且包括战略的执行，而且战略制定和执行是一体的，它是一个硬币的两面。
战略管理的流程不仅包括战略制定，还包括把战略解码到年度计划。大多数公司每年的商业计划，往往考虑当年的业务目标多一点，对于支撑未来的业务目标，关键措施的落地，我们的资源分配、考核，都没有对齐战略规划，也就是战略规划做完了以后，没有把SP和BP连接起来。华为就是通过流程把SP和BP连起来了。
这个流程是华为经过十几年的摸索和不断的优化，不断吸收业界最佳实践和经验，可以讲，现在华为公司的流程是世界级的、最好的流程。这个流程是普适的，90%是大家可以借鉴的。
4、运营
SP和BP做完了以后，我们要使战略执行得到监控，能够得到真正的落地，运营的管理也非常重要。
运营不是我们通常认识的像打杂一样，它是非常专业的一个工作，它能设计一些统计指标，把战略落地的一些情况客观的反映出来，分析我们的战略是不是在轨道上，然后推动公司去改进。
5、方法
BLM是华为战略规划的方法和支撑其成为行业老大的工具，是成为行业领先者的战略规划的思维模型。
第二个是BEM，就是把战略规划解码成具体的战略措施，然后在BP里面具体落地。这是一套方法论，保证的是战略能够从规划到执行。还有一些运营的方法论，我们怎样去监控战略的落地，包括指标该怎么设计，如何监控，运营会议该怎么开，怎样去做激励。
3.3 抓住战略机会的核心能力——管理变革
战略就是要去想未来5-10年甚至更长远的一些事情，要去抓新机会、抓新业务，采用新的商业模式，但我们往往缺乏的是构筑的能力。我们要不断构筑能力，也不是在我们正好需要能力的时候就补起来的，而是要通过不断的变革，提前构筑我们的能力。
在业务的发展过程中，公司肯定会不断遇到新问题，华为就不断变革来解决问题，其实就象在比赛，比赛产生问题的速度和解决问题的速度谁快。在华为，同样有同事经常抱怨公司战略不清楚！公司一堆问题。这是很正常的，只要能不断地解决。企业就是健康的。
大家知道，华为在解决问题过程中，往往引入世界上最佳的咨询公司，花很多钱去做管理变革，花钱多并不是华为赚钱多，而是华为的目标是对标全球最佳的。也就是说，华为做变革即使很小，当时华为没有什么钱，也要做全世界最好的。我们每个人进入流程后，也被体系折磨得死去活来，发现能力差距太大，搞不定、做不到。但是流程不断的要求你，因为它定义你输入什么，输出什么，质量标准是什么，你第一次做不行，第二次再接着做，第三次继续做，你一直坚持做，总有一天你就是世界级水平，因为你的要求是世界级的。这就是任总他要亲自抓管理变革的根本原因。
另外一个方面，我们做了管理变革，引入了世界级最优秀的流程以后，也是把我们的管理者从日常的管理行为中解脱出来了。因为你有流程替你管理了，日常业务了你不用操心。能够更多地处理一些不确定性的事情，这样上下级都能够做自己该做的事情，使公司能力不断的提升。
这里面的变革基本上分四大块：
3.3.1战略管理流程
它基本上是管策略、管思想的，而不管理具体的业务流程。
3.3.2业务管理流程
这些流程其实是一个多兵种联合作战、满足客户需求的流程，它是跨部门多部门协同作战的流程，比如研发流程，不仅仅是研发部门参与产品开发，还包括marketing、供应链、采购、服务等都要参与。比如销售流程，它不单是销售部门的事情，在华为这个叫LTC流程，包括销售人员、供应链人员、财经人员、服务人员等，都要参与到流程中去，最后要保证交付和回款。所有这些业务流都是集成的流程。
3.3.3功能领域的流程
它就是我们的部委，我们战区的第三支部队。像我们的采购、制造、服务，都是每个专业领域的流程，它更像不同的兵种一样，每个兵种做到最优。
3.3.4HR、财经、IT
第四种流程是一个公司运作的底座。华为的HR类似于军队里的政委，它虽然不开枪，也不开飞机，也不扔导弹，但是渗透到每一个军种中去，它是保证队伍战斗力的一个重要力量。
记得有一次，任总在他的文章里面写了：华为的成功其实是人力资源政策和财政政策的成功。很多做业务的人不服气，所有业务都是我们做的，市场是我们拿下来的，怎么最后是HR和财经的功劳呢？
大家想一想，假设你企业活了100年，你企业里的业务可能生生死死，可能一些产品到生命周期的晚期就会退市了，可能有些客户慢慢不是你的客户了。你的业务不断变迁，你的客户选择在不断变化，但是一个公司里面只要有人，只要有钱，业务可以不断地长出来，客户可以不断去开拓。从100年的角度来看的话，其实一个公司能够基业常青的核心，就是有一个好的人力资源机制和财经机制。
在这四大类的流程里面不断的构筑能力，不断的迈向世界级最高的水平，能力不断的提升，不断的拓展新的业务。这样我们看到方向以后，把它解码下去，最后才能做到，才能不断的成功。
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