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华为战略目标100%完成的战略管理流程框架DSTE,究竟是什么?
来源:网络 作者:佚名 关注:136次 更新时间:2022-11-21 13:23:14

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华为的发展历程在外界看来充满了奇迹。因为它似乎在每一个重大的历史关口,都做了很正确的选择。

当中国从2G转3G的时候,它的宽带战略横扫全球;

当通讯行业从由运营商说了算转向由用户说了算的时候,华为手机横空出世;

当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候,他又跨过了解决方案转型,又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力,并且每年都能保证35%以上的增长。

对此,华为内部总结了两句话——“战略只能方向大致正确,组织充满活力”。

华为的整个战略框架核心用两句话来形容:一个是以客户为中心,一个是以目标为导向。

华为最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。

华为战略管理流程框架

一个又一个的奇迹,总是落在华为身上,华为在战略制定与执行上的秘诀是什么?华为是怎么样做到这一点的?

华为原移动解决方案总裁张继立导师讲到:战略规划是门艺术,战略管理才是科学,科学的管理支撑企业持续的成功。

这就是我们今天的话题,支撑华为各业务单元每年战略目标100%完成,实现战略管理的流程框架DSTE(Develop Strategy To Execution)。

这个框架看起来蛮复杂的,它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控略、战略评估,是一个不断动态循环迭代的过程。

这里面每个环节都有很多工作:

第一个环节我们把它称之为战略制定,也称之为SP;

第二个环节我们称之为BP,战略解码,为了输出年度业务规划;

第三个环节我们称之为经营,在执行和监控是通过经营管理来管理的;

最后的环节,我们称之为绩效管理。

华为公司开始重视战略,实际上从2002年才开始的。2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。

2006年的时候,开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化,逐步完善了这套模型,成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。

经过华为公司的打磨,这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的,它是可以指导落地闭环的。

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从战略制定到战略解码,到战略执行,到战略复盘,它是一个端到端动态闭环的过程。

1战略制定

所有战略都由不满意而引发,所以先从差距入手。

如果你对自己当前很满意,是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。

然后看你的战略维度,如果你要做的是公司级战略,那么我们将会从市场洞察来进行入手;如果你要做的是业务级的战略,我们可能会从战略意图来入手。

战略意图是什么呢?是领导人画了一个圈,告诉你做什么和不做什么,以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景,我们的长期战略目标,我们的短期目标。

而如果我们要做公司战略,必须要先做选择。

所以要从市场洞察入手,市场洞察是从外部来着手进行分析,看看我们的机会,看看我们的威胁,识别谁是我们的对手,谁是我们的目标客户。

接下来就是我们的创新焦点。创新焦点就是结合我们自身优势,匹配前面的机会,把我们的资源投在我们的关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。

而战略的制定落脚点在什么呢?在业务设计。业务设计就是我们俗称的商业模式,它不是公司级的,是业务级的。

2战略解码

解码是什么呢?就是帮助我们的执行层去理解公司战略,并且找到和自身的关系的过程。

解码的产出是什么呢?就是为了支撑战略,我们必须要完成的关键任务是什么,以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系,我们需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出,就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。

这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解,实现战略对齐到落地的过程。

这个过程中有非常多的方法,方法不是很重要,但要关注里面有一些核心的输出点,怎么来验证我们解码是不是解完了。

如果解码解完了,应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。

在这个解码过程中,有几个核心的点:

第一个是找到关键任务,关键任务就是我们讲的战术。

第二个是要跟当前的组织能力结合起来,把任务落实到相应的组织和责任人。

而且,在任何一个行业中,如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术,整个领域的核心竞争力就会完全变化。

所以瓶颈的突破,将会是非常重要的战略突破点。

3战略执行

之后我们需要布阵、点兵、造势,也就是我们的组织结构、人才,组织氛围和文化,这些都是为了执行打基础。

这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM,它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。

这个过程中,我们有几个非常重要的工作需要落实。

第一个工作是我们的财务核算。

第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。

第三个重要的环节就是我们的组织管理能力。

要实现强大高效的组织能力,对我们的很多流程管理、IT平台,还有会议管理,都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人,他们有效的组织了公司的各个业务流,也帮助华为公司能够高效运作。

同时,会不会开会,也是经营能力的一个很好的衡量。

4战略复盘

最后用市场结果进行验证。

如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配,我们就需要通过战略复盘来进行纠偏;即便是匹配的,我们也需要通过复盘来进行不断地迭代,来支撑我们长期的发展。

所以这个模型,它其实是一个端到端的战略思维模型,它是动态变化的,把制定跟执行结合。

同时有两条横杠需要关注,就是领导力为根本,价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的,因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。

战略评估也就是我们很多人经常说的叫绩效管理,论功行赏的过程。

这个过程,其实很多公司经常容易犯很多错误。

因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的,绩效管理经常在组织维度去做,而战略管理经常在更高层去做,造成两边的评价机制不太一样。

绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成,有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中,其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。

所以在战略评估环节的时候,就是来审视我们最终的市场结果,我们最终的市场产出,我们最终的客户评价,是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是,说明他做的是无用功,即便很辛苦,也没有任何价值。

所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。

没有任何一个企业是完美的企业,也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡,只有发展可以掩盖一切内部矛盾,只有开源才是战略中的王道。

任何一个企业管理的核心,都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户,客户不死,企业就依然有存活的机会。

关键变革时做出何种战略选择,决定了企业的生死,华为在成长过程中多次成功“弯道超车”,在狮子林立的通讯行业中,走出一条自己的道路,华为的战略管理体系,值得每一位企业家学习与深思。


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