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详解华为战略管理工具BLM(一)
来源:网络 作者:佚名 关注:571次 更新时间:2022-11-21 12:51:26

随着华为商业影响力逐步扩大,华为的管理理念、方法和工具也被广泛传播。其中,华为战略制定工具BLM模型(Business Leadership Model)成为诸多企业争相学习的热点之一。企业引进此类管理方法时,不要盲目地追求形式,也无需追逐新潮,一定要思考其表象之后所蕴含的原理和管理逻辑,既而搭建适合自身的方法。而了解BLM的理念来源与内涵,能帮我们更好的理解和应用好BLM模型。

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一、诞生背景:

BLM 模型诞生于IBM,是华为的商业成功把它在中国发扬光大。IBM成立于1911年,是一家令人尊敬的百年企业,1984年迎来公司发展史的第一个高峰,当时被美国财富杂志评为全美最受推崇的公司,但8年后也即1992年,公司陷于困境一度濒临破产,于是董事会从食品公司挖角郭士纳作为CEO,刚开始内部员工对郭世纳并不看好,但郭士纳受命于危难,仍他以务实的态度坚决推行变革,彻底摧毁旧有生产模式、削减成本、调整结构,次年,IBM即获得了自90年代以来的第一次赢利。之后总用了10年的时间,郭世纳重新振兴IBM,为IBM创造了滚滚利润。

离开IBM前,郭士纳对IBM能否长治久安有个担忧,到底什么能帮助IBM避免过去的失败?使得公司上下脑子里时刻有一个警钟,去拥抱外部的变化;同时绝对不能把“战略”和“执行”割裂开来。2002年,郭世纳聘请了2位哈佛商学院的战略教授与公司内部十几位专家一起,根据公司的战略与管理实践共同研究了很长时间,制定了经典的BLM模型,并要求公司自上而下都去学习并运用这个工具,成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。2005年,华为通过购买咨询服务的方式引入BLM模型。不论IBM还是华为,两家企业的巨大商业成功,都充分说明了BLM模型能够成为支撑公司持续商业成功的重要发动机。

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二、核心框架:

BLM模型核心包括五块:市场结果(差距)、领导力、价值观、战略与执行。

根据市场结果,我们会看到"差距",对过去的业绩或对未来机会的把握感到不满足,由此会引发我们思考战略问题,针对战略问题的讨论则由后面四大块承载。

领导力是驱动力,横跨战略与执行。作为业务主管,需要带领团队共同运用这个工具,制定战略规划并实现业务的目标,都需要领导力。此外,在战略与执行的整个过程中,需要做大量大大小小的决策,决策的底层支撑就是价值观,价值观是基石。

中间两块:一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估,评估后落实到高效的业务设计上,以捕捉机会;另一个是执行,根据战略意图和业务设计,建构组织能力确保执行,最终带来期待的市场结果。"战略"是找到对的事情,"执行"是把事情做对。

如果大家对这个模型想有更深入的了解,有两本书可以加深理解。第一本书叫做《Winning through Innovation》,是哈佛教授和斯坦福教授合著,他们根据在企业里20多年战略执行的实践、特别是在执行层面运营的实践总结出来的,关键模型如下,与BLM模型的右半边一致。

输入要素包括环境、资源、过去行为方式的历史以及组织战略,系统性的要素包括:

 任务,BLM里称为“关键任务和依赖关系”非正式组织安排,这在BLM就被称为“文化氛围”正式组织安排,在BLM里称作“正式组织”个人,BLM里称为“人才”

模型的输出是个人、团队和体系的行为,并且最终决定产品/服务,组织绩效以及有效性。

另外一本书,华为有很多人在看,《Profit Zone》中文译本叫《发现利润区》,它的主要内容是在业务设计上,包括五个要素:客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。

前面也提到,BLM模型是IBM跟哈佛大学合作,把业界最佳实践总结到这个模型上,所以BLM模型是在整个的业界里面第一次真正的把战略和执行放到一起的,华为在运作的过程中确实发现它能够很好的帮助公司进行思考,所以沿用至今。

接下来,我们一个个来看工具里的每个模块对的意义是什么?

1、领导力是根本

IBM 在长期实践过程发现,能让"战略"到"执行"运作起来的,首先一定是“一把手”的作用,也即"领导力"。如果 “一把手”不重视这件事情,把这件事情交给市场部或战略部门,基本上就很难让团队真正思考这些问题,特别是需要跨组织协同的时候,所以说领导力是根本。战略是不能授权的,BLM 的 owner 必须是一把手。那战略部门和市场部门做什么呢?他们是专业人士,可以帮助一把手去收集信息给出战略建议。但战略决策是不能被替代的,你不能说找一个专家或咨询公司帮业务来负责人去决策,没有人比你更了解你自己的业务和你的长项。就像在军事作战中,军师/幕僚只能提供建议,最后拍板并承担后果的是将军。

此外,通过BLM模型可以帮助企业构建动态的组织能力,以时时关注外部市场的变化,让我们时时去思考我们有没有这样的能力去完成我们的计划,最后当然还是要看我们的市场结果是不是能够带领组织走向未来的愿景。这个在领导力里面非常重要的。华为各级组织每年在做SP(Strategy Plan,SP)和BP(Business Plan,BP)时业务负责人都会运用这个工具。SP主要的聚焦点会放在战略方面,BP更多的是执行,但实际上两者是密切联动的。

2、价值观是基础

原来BLM模型没有价值观,但 IBM 在执行中发现,如果没有一个指导原则,各层业务负责人做决策的时候就会出现问题。比如,我们谈的华为第一个价值观就是“以客户为中心”。如果没有这样的指导原则,业务负责人在制定战略计划时有可能会团队利益最大化,而不去考虑客户。业务负责人会想这是组织给我的目标,要考核我,所以他思考战略规划、资源利用、战略执行时,会倾向把自己部门最大化。但他的最大化不一定符合客户的需求,或符合公司整体大战略,也有可能对别的业务部门造成伤害。所以要求业务负责人从整体角度来规划就是要靠"价值观",价值观是指导我们平常思维模式的一个很重要基础。

在决策过程,价值观必须要体现在整个战略和执行的制定过程中,整个模型都要求你你从客户的角度去看你的战略,由外到内,然后从你的内部能力去分析怎么样去实现客户价值。如果你不能从客户的角度去考虑,你再想卖你的东西也卖不出去的。


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