绩效管理

是把双刃剑，从来没人喜欢被考核。关于这个问题，PBC通过一张表格就非常巧妙地解决了。当然，根本还是PBC的精神和内涵在发力——结果、执行、团队。

PBC（ Personal Business Commitments）是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主 管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI （ Key Performance Indicators)关键绩效指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并努力兑现承诺。

PBC的三个一切：

一切以解决问题为原则

一切以实际行动出发

一切以团队利益为导向

一张图解构绩效管理

理论剖析PBC流程管理的设计规范

绩效管理是一个圆，圆的中心是PBC考核表。

一张表

讲透PBC与其他绩效工具的不同

与其他绩效管理工具相比，PBC有六处不同：

总体来说，PBC是一个围绕牵引为核心的管理工具，而KPI是一个监控为核心的管理工具。

PBC设置的原则

第一：以责任结果和关键事件作为行为导向；

PBC设置是为了引导员工做正确的事，考核目标不是扣钱，而是正确地做事，不断改善绩效。

第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。

个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。不能为了局部的改善，让全流程牺牲。

第三：客观公正。

考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，不以喜好为依据。

第四：分层分类

PBC绩效管理需要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。

PBC管理的流程

第一步，目标设置。

遵循上面的4个原则，做好目标设置，这是基石。

第二步，绩效辅导。

绩效辅导

是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。

第三，及时刷新PBC。

动态管理

过程，定期回顾重点工作进度，有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。

第四，关键事件的记录。

实施过程中的好经验要拿出来分享。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去因此我们要时刻保持开放心态。

第五，绩效评价

绩效评价这个环节包括个人自评、主管评价和集体评议。每个人尤其是主管人员要层层述职，所以就形成了人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报这个机制。

第六，结果反馈。

这步一定不能缺失，一定要反馈。这个环节的反馈需要面谈，做得不好的员工可以纳入绩效改进计划当中。

PBC考核结果的应用

绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态：职级提升、干部任命、任职资格，内部调动，甚至再入职等6个领域，全部是以绩效为依据的。绩效评价等级是重要的参考维度。对A来说，人岗匹配、职位晋升，成长机会都是优先的。对B和B+来说，有机会晋升，但排名相对靠后。

另外，员工在公司成长的一切都与绩效挂钩，目标的设定和完成情况是公开透明公正的，所以员工的关系就极为简单。只要踏踏实实把工作做好，做得卓越，做得优秀，结果一定是好的。这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出路问题。

因此一般绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程设置闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。

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