IPD集成产品开发流程解决如何正确地开发产品的问题,重点放在做事的方法上。然而做成事要靠人,要靠组织和团队,因此要想成功地、高效地开发产品不能忽视人和组织的因素。IPD的I是IPD的核心。落实IPD需要将整个公司的能力和资源通过“以客户为中心,以市场为导向”的并行化流程实现研发工作的效率和效益提升,也是“集中力量办大事”的一种体现。PDT通过跨部门团队的组织形式,整合全公司的能力和资源保障产品开发的市场和商业成功。然而,实践中,打造真正的跨部门团队对某些企业来说是非常困难的,不仅仅包括开发项目团队,也包括高层决策团队。这和企业的历史和文化息息相关。不要以为大家坐在一起开会就是跨部门了,其实不然,你看到的只是表象,这只是形式上的,真正的跨部门团队需要人到、脑到、心到,同时能够真正代表各个领域的资源和能力才能形成合力,才能发挥IPD的真正威力。否则就是假的跨部门团队,主要表现为:
1. 团队虽然得到了任命,并发了红头文件,但团队成员只在开会的时候才出现,有的可能派个代表来参加。
2.团队成员将参与IPD项目的看成是额外的“非本职工作”,职能部门领导安排的工作才是最要紧的,在发生冲突时优先考虑领导安排的工作。
3.团队成员的项目工作主要靠PQA和项目经理“催作业”,由于经常被部门的“本职”工作抢时间,项目交付经常是拖拖拉拉,直到要被点名时才匆匆忙忙交付一个不合格的文档。
4.团队成员被项目经理分配很多项目工作,但无法调动部门内的其他人一起帮助他完成或提供协助。资源和部门能力的调动还掌握在主管手里,根本无法代表部门来支撑项目的工作开展。
5.团队成员在项目中的表现和业绩并不能对其的绩效产生影响,做的好和做的不好,与他在部门中的绩效考核关系不大,如果影响了“本职工作”可能还会受到不公正的评价,久而久之,对待项目工作成了应付差事。
6.团队很少在一起互动,甚至面对面的交流都很少,微信群成了大家互动的主要场所,既节约成本,又节约体力,一个回复“收到”就是常见的互动形式。
7.由于项目经理还兼职做很多其他“本职工作”,PQA承担了事实上的项目经理角色,上上下下来来外外,为这个项目团队操碎了心。
真正的PDT团队应该是什么样子的?下面给出一些真正PDT团队画像的特征:
1.团队成员是跨部门的,并且团队成员时间能够从部门工作中解脱出来用于新产品开发项目,并得到了部门主管的鼎力支持,项目工作做的好,就是部门的工作做的好。
2.项目经理能真正将精力聚焦于领导项目团队开展项目工作,将项目的成功和团队成功和个人成功紧密联系在一起。并不是身兼数职。
3.团队核心成员活动真正的授权,承担职能领域项目经理的角色,既有承担责任,也获得授权,而不是项目的管控权还在职能主管那里。
4.项目经理、系统工程师、PQA以及一些重要的核心资源专职化,100%的经历投入项目中。
5.团队成员的“太阳图”可根据项目阶段进行变形,如核心成员不变,而扩展组成员在不同的阶段根据活动的重要性可以加入进来,也可以出去,在项目的DCP点进行审视并采取行动。
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