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IPD百科丨PDT拆掉部门墙—企业内部跨界思维最佳实践
来源:IPD百科 作者:IPD小生 关注:587次 更新时间:2022-12-08 14:38:47

集成产品开发(Integrated ProductDevelopment简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司,1992年IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。

经过分析,IBM 发现他们在研发费用,研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。

为了达到这个目标,IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价估的目标。

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IPD核心思想和框架

IPD作为先进的产品开发理念,其核心思想概括如下:

a)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。

b)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。

c)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。

d)异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

e)重用性。采用公用构建模块(CBB:Common BuilDIng Block)提高产品开发的效率。

f)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

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什么是PDT

产品创新需要利用跨界思维,融入IP意识,打造品牌内核,让创意焕发生机,从而让产品得到深厚的市场与长远的发展。那么企业内部又该如何实现跨界呢?那就是跨部门研发,PDT打破部门墙,实现跨部门思维。PDT团队开发产品的模式能够确保IPD的核心理念落地。

PDT(Product Development Team,产品开发团队)执行产品开发项目。是一个重量级的跨职能部门团队。PDT产品开发团队由核心组成员、项目组构成,其中核心组包括LPDT、POA、销售代表、市场代表、研发代表、交付项目经理、生产制造代表、质量代表、服务代表、采购代表、财务代表等等。并且每个职能部门在PDT中只能有一个人,他代表相应的职能部门,在自己的职能部门他又代表PDT。

PDT是一个虚拟的组织,它不属于任何职能部门,是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立,在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出建议的产品,他们在概念和计划阶段制定项目计划,在以后各阶段管理项目。

PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通,保证项目顺利完成;PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门,负责解决业务问题,同时作为与职能部门之间的桥梁,协同外围小组工作;外围小组作为PDT成员的后盾,由职能部门中工作于该项目的人员组成,与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。

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PDT的职责

PDT是一个跨功能部门的产品开发团队,负责对产品开发的整个过程,从立项,产品开发,将产品推向市场的管理。PDT的主要目标是根据产品线 IPMT项目任务书中的要求,保证产品包在财务和市场上取得成功。

1.对产品的整体成功(客户满意、利润)负责,包括产品开发(质量、成本进度、特性)和按时保质的整体交付(产品、资料)。

2.执行PDCP签发的合同,履行承诺达成的项目目标。

3.管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素,及时做出决策,按

时保质按合同完成各阶段活动和交付件,需要时主动从功能部门管理层和 IPMT下寻求帮助。

4.定期在IPMT和功能部门会上汇报进展,或定期提交书面报告。

5.对负责的产品承担生命周期管理职责,使产品利润和客户满意度达到最佳。

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IPD结构化流程是PDT运作的基本保障

IPD最核心的组织是PDT。也许这个组织在很多人看来是临时性的、项目制的,因此很多企业对这个跨职能组织不够重视。往往在对待研发传统职能式组织的设置上,比如研发部门的组织设计上,企业管理者自上到下、推敲再三,关键岗位的人岗匹配更是让大家夜不能寐。

IPD的结构化流程就是支持PDT运作的。更形象地说,流程就是流动的组织。当然PDT的运作除了流程,更加需要专业能力的支撑。

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IPD结构化流程

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段,并且在流程中有定义活晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审,而是业务评审,更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准,只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程:

a)在概念阶段初期,一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值,他们将组建并任命PDT成员。

b)PDT 了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场 分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息,所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定,保证企业最终能够盈利。

c)业务计划完成之后。进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

d)在计划阶段,PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素,形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

e)完成详细业务计划以后,PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过,项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程,PDT小组成员负责落实相关部门的支持。

f)在产品开发全过程中,就每一活动所需要的时间及费用,不同层次人员、部门之间依次做出承诺。

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PDT的组建

对传统职能式组织的组织结构,每个人不仅耳熟能详,而且极度关注,这是因为正式组织意味着权力。但对于PDT这种跨职能式的组织就很不在意,很多企业把它约等于产品开发项目组,但是说实话,这样就失去IPD的本质特征了。

首先,PDT当中有核心组和外围组的区分,外围组又根据不同的专业有所划分,产品经理和项目经理是怎样的权利划分,项目经理和各外围组代表又是怎样的权利划分,这是需要认真思考的,每个企业在专业和管理方面的能力都不一样。

其次, PDT团队定义了很多角色,如八大员,这些角色是需要在实体组织中落地的,或者说是要和具体的人对应的。不同的业务、不同的能力和背景,都决定了不同的落地方式,有些角色可以再细分,有些角色需要合并,有些角色可能目前企业里并没有,那是否需要增加也需要更加宏观层面的思考。

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PDT的共同目标

PDT组成的产品核心团队,负责产品从生到死(概念到上市再到退市)的全生命周期管理。愿景聚焦这个活动很容易被忽略,更有很多人认为它太虚,但对于新组建的跨职能团队这一点却是十分重要的。通过这一过程打造PDT团队的共同目标和愿景非常重要,使得团队既具备了不同专业视角,又拥有了团队的凝聚力。

PDT共同的目标,说简单了就是把产品做好,更加明确的目标就是QCT(高质量、低成本、快时间)的好产品。但PDT团队是由不同职能的代表组成的,每个人又都有自己的站位和压力。比如,研发的代表会从技术可实现的角度,项目经理则是关注进度,市场代表、财务代表很多时候都觉得自己只是个提建议的。而PDT共同的目标就是如何在QCT之间取得平衡,并最终保证产品在市场上的成功。

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PDT的运作与管理

随着IPD的导入,各职能线需要有自己的管理机制去提升各专业的能力。此外,PDT Leader对核心组成员的考核与激励更是强化跨职能团队运作的关键。说到这里就不得不谈到绩效管理,绩效管理的过程是一个PDCA的过程,绩效管理应该基于,价值创造,价值评价和价值分配这样一个价值链产生激励的理论。从而达到全力创造价值,科学评价价值,合理分配价值。如果要实现PDT的良性运作 跨部门新型的考核方式也要跟上。这里就不得不提到绩效管理PBC。

PBC是组织战略目标的管理工具。与其他绩效管理系统不一样的是,它以承诺为核心,它强调的重点是目标自上而下分解,承诺自上而下。下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺,通过PBC牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门保持沟通与交流,通过沟通达成一致目标。

绩效考核表是绩效管理过程中,主管与员工之间最重要的沟通工具,是绩效管理工具中重要的流转介质与媒介。通过基于PBC的绩效管理,可以帮助管理者梳理思路,聚焦重点。把有限的时间和精力放在最重要的事情上,拒绝没有意义的管理消耗。最常见的PBC考核表分别由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三大部分组成。

①组织绩效目标

组织绩效目标分为关键指标和关键任务。关键指标是常规性指标、包括营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标,体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标,是对关键指标的补充和完善。时刻聚焦组织中最核心的组织绩效目标,工作中的问题也有了选择和取舍。化繁为简,提升工作效率。

②个人绩效目标

个人绩效目标需要在组织绩效分解的基础上,结合年度工作计划、部门职能和岗位职责等,然后通过上下级的充分沟通来制定。个人绩效目标并非员工的全部工作,而是重点的、方向性或战略性的的工作,主要源于部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。

③能力提升计划

能力提升计划是达成绩效目标所备的能力需求,绩效目标的最终落地需要个人的专业技能来支撑。员工可借助PBC考核表中的能力提升计划,梳理和思考能力短板,与负责人沟通。不断地提升和验证个人认知,制定有针对性的能力提升计划,支撑自己未来的长远发展。


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