摘要：在IPD实施过程中，企业往往重视具体的试点项目和PDT运作，而忽略决策团队IPMT的运作。本文总结了IPD实施过程中IPMT团队运作的常见问题，并根据咨询实践提出若干建议，指出IPMT运作对IPD体系实施成功至关重要。
一、IPMT及其职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示：
IPMT职责体现在以下几个方面：
1. 总体管理职责
(1) 开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布
(2) 审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致
(3) 审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源；
2. 产品线管理职责
(1) 发起新的产品线；
(2) 协调和指导各产品线工作
(3)指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级；
(4) 审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致；
(5) 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资；
(6) 管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡；
(7) 审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置；
3. 产品开发管理职责
(1) 激励和管理PDT的绩效与行为；
(2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT；
(3) 从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责：
(a) 项目任务书的审批
(b) PDT的决策评审：继续/终止/改向决策
(c) 审批PDT计划变更。
对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。
IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。
二、IPD实施过程中IPMT运作常见问题
IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在：
1. 企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑
有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。
2.IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事
如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发，比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。
3. IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够。
主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提出建设性意见。除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才了解相关资料。很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作造成影响。
除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。
这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，对跨部门流程的含义还没有真正理解。
如何才能避免以上情况的发生呢？经过若干项目的咨询实践，我们认为首先要正确理解IPMT团队运作的核心。
IPMT的全称是“集成组合管理团队”，其中“集成”和“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。正确理解了这两个概念，也就把握了IPMT运作的核心思想。
(1) “集成”
集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定，而是企业各种资源的有机结合。
集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起，可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。
集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”而不是相反。IPMT团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级表现出来，并损害研发团队的效率。
集成要求做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。
(2)“组合”
“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面。
从客户角度，组合是细分市场选择
每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场，对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。比如在手机终端行业，诺基亚选择服务于高中低端各个层面客户，然后在此基础上面对不同细分市场定义产品，而宇龙和恒基伟业则选择商务人士做为服务对象。
从投资角度，组合是公司资源在各个产品线间的分配
IPMT就象银行家，通过各种决策决定公司的资金投向。这要求IPMT成员有强烈的责任感，公司的未来在于今天如何选择和投资。
从产品角度讲，组合是产品线规划和产品路标规划
IPMT管理的不是单一的产品，而是公司过去、现在和未来的各种产品，这些产品相互关联构成公司的业务主体。今天的产品是过去规划的结果。比如，在数码相机领域，佳能遥遥领先和其早期长远的产品规划不无关系，而柯达、柯尼卡和美能达等公司则错失机会。柯达在新技术中迷失方向；柯尼卡和美能达则在合并为柯美后再被索尼收购，两个昔日的巨人彻底消失在曾经辉煌的领域。
从竞争角度，组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择
公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。在IPMT团队进行决策的时候，要充分考虑对手的组合情况。比如油烟机行业，公司在设计自己的产品组合时就要充分考虑到在各个价位段上竞争对手产品的情况，如何哪个公司缺少某个价位段的产品或者与竞争对手相比明显处于劣势，就需要在组合中考虑这个因素，否则就会在竞争中处于劣势。从方太、老板和帅康三家公司这几年的竞争情况可以明显看出这点。
从资源角度看，组合是公司资源的优化配置和使用
资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、服务支持资源、财务资源等等。在这些资源中，人力资源是最重要的资源。IPD体系要正常运作，需要各种资源的保障和相互之间的匹配，而不仅仅是研发资源。当IPMT做出决策后，各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源，并协同作战。资源之间不匹配，就会出现浪费，贻误市场机会。
在咨询实践中，我们发现很多公司产品开发中的问题就出在公司内部各种资源不匹配上。比如某公司针对某个细分市场和竞争对手的产品规划了一款低档定位的产品，这个产品要求很低的原材料采购成本，而该公司采购部门的采购资源无法支撑，使得因采购原因而开发失败。
四、IPMT如何才能高效运作
在IPD实施初期，如何才能高效运作IPMT？下面是我们从咨询实践中得出的一些经验。
1. 企业最高领导的全力支持
企业高层领导担心体系是否适合的问题，在引入体系阶段前期（调研和体系设计阶段）就应当彻底解决。在实施过程中，即便有各种各样的问题，也不能对整个体系产生怀疑，而是要积极解决问题。
一旦IPD运行出现困难，比如跨部门之间合作，往往需要高层出面协调解决，而高层对体系的怀疑或犹豫不决无疑会加剧问题的困难程度。并且，也会打击实施人员的信心，带来更多的问题，最终导致恶性循环。
IBM在推行IPD的时候，时任CEO郭士纳强调：“我们准备按照IPD来经营公司”。任正非也多次指出：“IPD关系到华为的生死存亡！”。
2. 不能急于求成
IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD能“药到病除”是非常危险的，这样的出发点会让试点工作不能一步步脚踏实地进行，不利于体系全面推行。
任何管理变革产生效果都需要时间，当涉及到公司整体流程和观念变革时更加如此。同时，试点阶段还要检验体系设计本身，所以在试点过程中除了要完成试点项目，还要时刻关注体系和流程本身的完善和优化。
一般说来，新体系的运行，会导致产品开发项目组做一些以前没有认真做的工作，或者遗漏的工作，或者一部分工作量用于以前没有重视的知识积累，这些工作会导致研发周期加长。
所以，评价IPD项目给企业带来的效果，不能太短期。在实施过程中，试点项目部分研发绩效指标可能下降，比如研发周期、问题解决周期等。实施阶段的绩效管理，要侧重于考核跨部门团队合作、流程优化、知识积累等“软性指标”。
3. 处理好新旧体系之间的关系
IPD体系实施一般采用先试点，再推广的方式，这样在新体系没有覆盖所有研发项目前，公司存在新旧两套体系。
在不影响整体实施步骤前提下，旧体系也可以采用新体系的理念和方法，比如，产品开发如果没有充分进行市场调研，就可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行过程中，也不能一下子抛弃所有老体系的东西，要和老体系进行对比，对新体系进行优化。
IPMT成员一定要清楚明白两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。
4. 构建民主决策机制
IPMT所承担的决策工作，以前往往都是由企业总经理、研发主管或者市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。
IPMT不同于很多企业的“委员会”，这些“委员会”往往只承担参谋角色，最后还是由个人拍板决定。IPMT会议也要避免IPMT主任一言堂，其他成员只是做参谋和附和，这样的机制不是民主决策。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会高，决策才能得到良好的执行。
IPMT决策机制做为一种企业内民主决策机制，表决时每个人的票都同等重要，出现平局时，由IPMT主任裁决。各成员在IPMT决策会议上要充分表达自己的意见，一旦形成决议，要不折不扣地执行。
5.IPMT成员对IPD体系和流程要深刻理解
虽然IPMT成员一般都是IPD项目组成员，全程参与体系设计，但常常还是习惯将产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力来研究和领会IPD体系的内涵。
除了对IPD体系本身要理解，对于IPMT成员来说，同时还要建立流程和跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是按照职能部门为主线来搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力就来自于这种狭隘的“部门负责制”。
6. 做好会议管理
IPMT的决策大多都通过会议的形式进行。IPMT会议同时也是一个承诺会议和分工会议，在这个会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了资源承诺。会议结束后，各个职能部门高层要及时将工作安排下去，并敦促下属按时完成，从而在整个公司保证工作目标和工作节奏的一致。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好几点：
(1) 会议日历
随着IPD体系的运作，可以逐步将IPMT会议固定下来。
IPMT成员都是公司高层，事务非常繁忙，为便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式给各个成员或其秘书，将其做为重要日常工作内容之一。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要IPMT处理时，可以参照这些固定的日程来提交议题。IPMT的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。
(2) 会前充分准备和沟通
IPMT会议是否凑效，还在于成员是否做足会前准备工作。会议中每个议题决策时间有限，不可能在会议过程中各个成员才临时阅读相关材料。在每次会议前，IPMT秘书要提前3天到1周将会议相关资料发给IPMT成员，以便做好预审工作。IPMT成员除通过自己对决策事务的了解来判断外，还要通过本部门的相关人员了解决策材料，比如PDT团队中的本功能领域代表，对材料有任何疑问，可以直接（也可以通过秘书机构）和当事人沟通，如果认为资料不齐全，可以要求补充。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。
3会议跟踪
会议结束后，IPMT秘书要将会议结果及时发布并进行问题跟踪。因为IPMT的承诺者都是公司高层，这要求给秘书机构赋予足够的权力，必要时要对IPMT成员进行考核。
(4) 授权
考虑到IPMT成员可能的时间冲突，一般说来，每个IPMT成员必须要有一个授权代表。如果临时有事情，由授权代表参加会议。授权代表的意见等同于授权人。授权代表制度有利于IPMT的正常运作，并有利于高层接班人的培养。
IPMT决策会议的方法有一定的通用性。比如，汉捷一个客户在IPD项目实施过程中充分体会到IPMT决策会议的高效后，将这套方法在全公司推广，解决了困扰多年的会议效率低下顽症
联系我们
Contact us
战略解码