我们在受邀为一些曾寻找过国际知名管理咨询公司（如IBM等）搭建过公司产品研发体系的企业，为其做IPD流程再造咨询的过程中，在对公司的产品开发项目进行复盘时发现了一个比较有趣的现象，或者说是这类公司的一个通病：
IPD体系下的产品开发团队需要建设成为重度矩阵（即项目管理中的强矩阵组织），但绝大部分这类公司的PDT经理（在本文默认PDT经理兼任项目经理的角色）却都认为他们现在的团队的组织是弱矩阵的运作形式。
具体表现为：出自其他部门的各领域核心代表很难拉通，项目目标不能有效对齐，各领域的协同不能有效运作，常常出现PDT经理顶着巨大压力推着项目组快速跟进，而某些核心代表却一副事不关己高高挂起的态度，你加班加点，他按时下班，甚至还在关键时刻掉链子等等。
这些现象一般通过对IPMT以及部门负责人的反馈甚至投入有短期的作用，但“疗效”不持久。这样的团队运作形式别说对产品商业变现成功负责，连项目交付的时间、质量及成本的要求都很难达到。
如果您的公司一部分产品开发项目出现了相似的问题，那么IPD体系的运作效果就会大打折扣，轻者PDT经理频繁更换，重则怀疑IPD体系运作的有效性，回退到旧的项目组织形式。
01 强矩阵为什么会变弱矩阵？
为什么会出现这种现象？其根因是什么？是否可以“治”好？我们就这个话题跟大家聊聊。首先我们说说发生该问题其背后的原因。
原因一：组织架构不能支持强矩阵的运作模式。
在建设IPD的产品开发团队通常都成立跨部门团队，并通过产品开发流程规约各个领域在各个阶段的任务和职责。然而，许多企业只学到了“形”而并不得“实”，在这个新组织架构并没有赋予PDT经理足够的权利。
常常看到高管的做法就是在许多相关会议郑重表态，产品开发团队的负责人是PDT经理，各部门必须全力支持PDT经理的工作，甚至会用言语施压各个部门领导。然而，在项目实施的过程中，PDT经理却并没有获得大力的支持，甚至发现许多领域代表常常缺席会议，在做出任务的明确安排后，实施的人员被其部门抽调做“更重要”的事情，PDT经理并不能把控项目进度。所以，不是IPD产品开发团队成立了，把流程做起来了，组织架构就能有效运作起来；也不是领导口头说说，就能说出个强矩阵组织形式。
没有实实在在的赋权，没有明确定义部门和PDT经理对于领域代表的管理权限，并与之对应的没有形成全流程的绩效与奖金分配的制度，这样的组织架构只是徒有其表，不能发挥应有的作用。
另外，IPD所说的上下对齐，其中比较关键的是各职能领域跟公司的战略，跟公司本年度的BP对齐，对齐最有效的方式就是通过IPMT对各领域进行有效拉通，大家聚焦在“主航道“上面。然而，IPMT的拉通在许多公司比PDT更不靠谱，IPMT主任对各领域的”平级“领导甚至没有评价的权利。如果在这个层面都不能对齐，PDT如何对齐？
原因二：PDT经理（项目经理）的工作分配和项目管理能力不符合要求，把强矩阵做成了弱矩阵。
组织架构已经够“强“了，但很多PDT经理却仍然觉得团队是弱矩阵运作，那又是为什么？其中一个重要的原因是PDT经理自己的问题。
一方面，许多PDT经理由研发部门的核心骨干提上来的，但主管并没有因为其升任了而卸下研发的活，甚至都没有调低占比。很多客户新就任的PDT经理向我们顾问抱怨，自己这段时间一直忙着做概要设计、画图纸，能够用来做项目管理的时间非常少。
另一方面，部分PDT经理没有参加项目管理模块的学习，缺少PDT团队运作的能力。他们不知道如何把一个处于“形成期”和“磨合期”的团队带领、管理、教练成规范的PDT团队，他们不知道如何整合团队，如何组织做到各领域的高效协同。于是，PDT经理硬生生把强矩阵的组织形式做成了弱矩阵。
原因三：各领域代表的管理和专业能力不达标，把“代表”做成了“接口人”。
这个也是一个重要的原因，所谓的领域代表就是能够代表该领域的职能部门，用华为的要求就是在这个领域一能够做事，二能够预防和发现问题，三能够处理问题。
然而，在PDT团队运作之初，企业并没有这么多合格的人才，华为也没有，所以当时任老板要求大家“跑步上岗”、“培训培训再培训”。一位采购代表很有可能是采购专员升任，之前的工作模式就是你提什么采购要求，他就去按单处理。你现在要求他跟研发一起研讨指定降低产品成本的策略，让他协同产品开发团队做好采购物料到位的协同，做可采购性的设计和评估…….如果这位采购专员只是职位上做了提升，而没有同时提升这些方面的能力，就会出现彼得原理（The Peter PrinciPle）的现象。
在这个能力基础上，领域代表就会不断地请示主管，很难把该领域的事情给“看”好，更别说解决问题，由此其作用从“代表”下滑为“接口人”，大家也知道，这个便是弱矩阵运作的特征，项目经理跟“接口人”对话，而调兵遣将及决策都需要通过部门主管。
试想一下，你被任命为突击队的队长，军区给你分配了许多工种士兵，今天要炸掉山坡上的碉堡，于是你派工兵去，他却跟你说，我要去问问老大，我只是工兵部队的接口人。这个仗是不是没法打了。
02 如何持续保持强矩阵？
那么，如何解决这些问题，提升到IPD体系应有的重度团队的运作方式，达到产品开发团队高效运作的效果？
第一、一手抓项目组合管理，一手抓项目管理，两只手都要“强”。
要做到SP&BP的上下对齐，如图所示，在IPMT层面需要运作产品投资组合，落地的形式便是要项目组合的运作，IPMT要对项目组合的业绩负责，无论是IPMT主任还是各个委员，他们都应该目标一致，按照项目组合的项目优先次序排兵布阵，做好资源的管道管理。那么下面做项目实施的PDT团队就能够跟IPMT做到对齐，就不会出现制造代表参与多个项目，按照PDT的排期参与工作时，制造部的负责人却给他排出不一致的工作内容和次序。
一句话，就是自上而下对齐是合理和容易的，反过来如果IPMT的各委员对不齐，让PDT的领域代表找委员对齐，这种自下而上的组织运作就很别扭，运作不好。由此，IPMT组织也必须要做到强矩阵运作， 这时候PDT同样需要做到强矩阵运作，IPD体系才能真正发挥出“重量级”的作用。
第二、PDT经理专业化设置，建设领域代表资源池，形成领域能力基线。
PDT经理既然要成为端到端的跨部门产品开发团队的负责人，就需要像工程师、产品经理一样建立岗位序列，做专业化设置，而不是把大量的时间都花在做产品或者开发上。
另外PDT经理在华为有个别称叫“小CEO”，其综合能力在该位置会高速的提升，是IPMT主任、事业部负责人的未来接班人，所以对其能力要求也比较高，许多公司不可能找出多名的人才来胜任，需要边上岗边培养，下图是华为公司对PDT经理的素质要求：
而各领域代表的能力也是参差不齐，需要企业有组织的建设资源池，规划人才培养计划，形成领域代表能力基线。具体的培养方法内容比较多，限于篇幅这里就不展开了。
第三、设立2E2绩效管理和奖金包，构建责权利的闭环。
这点其实跟强矩阵运作也是“强相关”，如果不能设立全流程的绩效管理以及奖金方案，整个重量级团队不能形成系统性的闭环。由此，公司设立了IPMT和PDT等组织，基于重量级团队这部分的绩效管理制度必须跟上，完成该运作体系的这个重要“增强回路”。
图对重量级组织成立后形成的奖金池调整，以及落到部门和个人做了大体的示意。文章开头提到的客户是这样向我们抱怨的：“活在我们项目组干，但钱分多少，分给谁都是部门那边说了算，这些领域代表都不听我们的”。这就好比花了大精力建了个蓄水池，池底下却有个洞，你很努力的往里面注水，却不见水位高涨。
03 结语
最后，我们总结一下一些核心观点：
· IPD产品开发团队的组织形式必定要做到强矩阵，否则效果难以达到。
· 做成弱矩阵的原因是组织架构的设计问题以及PDT经理和各领域代表的问题，各企业可通过这几点分析、找出主要原因。
· 不要幻想重量级团队架设后就能够高效运作，企业必须要让IPMT和PDT的组织设计、绩效管理都按强矩阵方式运作起来，必须让各角色的人才能够“跑步上岗”，形成系统的“增强回路”。
当然，每个企业的行业特性、产品特征以及项目形态都不太一样，各自的根因问题的轻重会有所区别，需要应对以上的解决方案当然就会有所偏重，不能一概而论。
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