很多公司之前不重视平台，终于认识到平台的重要性之后又会遇到一个新问题。老板一腔热情投入了不少钱，但平台推得很费劲，没有多少效果。举两个华为当年失败的例子。

第一个，就是从上往下推。曾经公司的技术管理部门看到，两个产品线的硬件，外形尺寸比较接近，就是平台要归一往下去，推一个统一的硬件平台。但是你表面看起来差不多，打开来看，肯定还是有不少差别，而且这些差别多多少少对产品的竞争力会有影响。A产品，先说尺寸不能减少。不然，损失很大，而B产品以前说尺寸不能变大，不然影响了某些市场。怎么办？这个账根本算不清楚，两个产品线各有自己的利益，是不会向对方让步的。而我们的技术管理部门，虽然是上级领导和部门，但是他不对业务经营负责的，判断不了这个业务，就是没有能力，也没有权利对业务经营有重大影响的事情做决策，最后就不了了之。类似的事情有好几次都没有成功，上级技术管理部门推不动，那产品线会不会自己和平台部门配合把工作做好呢？

大概2000年左右，公司觉得要加强平台和芯片领域的投入，芯片部门给我们产品线规划系统的芯片，产品线领导说挺好，但短期的市场压力，让其往往没有多少精力可以投入平台，因为它的主要职责就是快速响应市场，把产品做出来。对投入产出的效率，对长期竞争力并不敏感。但是没有产品部门认真参与，芯片部门一厢情愿是没有用的。

01平台工作的误区

反思一下，为什么几次平台都没有做好？因为华为的组织和管理机制出了问题。把平台和产品搞成了两张皮，技术管理和平台部门主要对规划的成果和技术成果负责，对市场不负责任。产品部门主要对当期的产品交付和快速响应市场负责，对投入产出、中长期竞争力不负责，大家各有不同的目标，往不同的方向。华为是怎么来解决两张皮的问题呢？做好平台不是一件孤立的事情，华为能做好平台，整个IP地址组织和流程的变革发挥了非常关键的作用。尤其是把原来只对产品开发过程负责的传统研发，转变成对产品的投入产出担负完整经营责任的产品线，组建了IPMT，也就是集成组合管理团队，产品线的最高决策团队。简单解释一下，IPMT与传统研发的区别是什么？传统研发它只是一个成本中心，投钱给我，按照时间要求把产品交出来，有人拿项目奖，但是投入产出的效率很差。产品线IPMT就不一样了，承担完整的经营责任，他要对最终的投入产出负责。华为的IPD变革99年就开始了，但是在2003年以后才逐渐把产品线和IPMT真正运作比较好，也就是在此之后，平台才越走越深。

为什么把IPMT和PDT运作好了这么重要？因为它同时解决了平台规划的动力和平台决策的能力两个关键问题。首先讲动力问题，原来的研发只对产品按时交付负责。花的钱多钱少，他不敏感。产品线就不一样了，我们某一个产品线还处于业务高速成长的早期，利润比较薄，这就是一个很大的压力，不仅仅是指标好不好看的问题，因为IPMT对投入产出担负完整责任，什么叫责任？就是整个产品线所有研发兄弟们的奖金都是直接和利润挂钩。利润不好奖金就低，但是同时呢？业务又处于发展阶段，市场还要进攻，产品竞争力还要加强。怎么办？需要加强投入，但又不敢加人，加了人，把这个利润一分摊奖金就更低了。怎样做好平台提升效率？在不增加研发人员的前提下，把市场的仗打好就成了这个产品首要的任务，就是规划的动力。第二点产品线不但有规划的动力，而且它具备了平台决策的能力。平台和产品部门，经过很多的讨论之后，拿出了一个规划，要把一大堆产品统一到高规格平台和主流规格平台两个平台上面。原来很多产品现在只开发两个平台，所有产品都在这两个平台的基础上做少量的增量开发就可以了。这个规划有两个明显的优点：一是节省了很多的开发工作量，可以不增加人力，但做出更多的产品。二是它有利于集中精力把主流规格的平台和成本的竞争力做到最优。但也有缺点，在几个比较高端的战略市场，原来都是要有好几个产品去打的，现在统一用一个高规格平台去打。那么规格向上看齐了，成本肯定就上升了，会影响自己的细分市场的利润率。第二毕竟只有两个平台，如何去兼顾还是兼顾不够好，还有少数几个细分市场，这两个平台都不太好覆盖，有可能要放弃。问题怎么解决？产品线最后拍板就是按这个规划做。用高规格平台的产品，不是利润率降了一点吧？降就降了，因为你重点把一些战略性的市场站住脚就可以了，不去考核你的利润率，反正量也不大，还有一些不太重要的市场做不好，那就放弃，集中精力把对应主流市场的主流规格平台对应的产品做好，那么，无论销售额还是利润，华为产品线估算一下都可能做得更高。

有了产品线IPMT，我们就敢于权衡业务上的得失，做出这样一个决策。但是如果只是一个对经营结果不负责任的技术管理部门，他就很难去做这个决策，这就是平台决策的能力。所以说，我们把产品线IPMT、PDT运作好了，就能够解决平台规划的动力和平台决策能力的问题。平台和产品都是IPMT自己规划、自己投资、自己决策，是他自己的平台，避免了两张皮。

如果有对IPD比较熟悉的朋友，可能知道IPD评估一个公司的研发能力，从低到高分了5个级别。最好的5级是成为全球行业的领袖。经常和一些企业的朋友说，5级可能离大家还有点远，但要以4级为目标，研发能力做到4级就一定能改变产品同质化的局面，一定能脱颖而出。怎么能做到4级？他的关键特征有几个？第一要有优秀的产品组合管理。他考虑的不是单一市场、单一产品的成功，而是在多个市场、多个产品上要有一个优秀的组合管理策略。第二要能发挥产品平台杠杆的作用，就是在多个细分市场和产品上有不同的定位和策略，它有一套组合拳。那么在这个基础上，又成功的对平台进行了规划和决策。而且这两者之间是有关联的，如果他不能够有一套组合的策略，那么平台要面面俱到，是非常困难的，所以前面的组合策略是个基础，在此基础上，他成功地对平台进行规划和决策。那么，他就是在做级别式的研发能力应该做的事。我与很多企业交流过之后，有一个直观的感受，绝大多数的企业研发能力停留在二级左右，也就是说，他的基本功能运作得比较好，研发功能和市场功能最基本的职能部门运作还不错，但是跨部门的项目协同比较差。以业务为驱动，解决了平台在规划和决策层面的主要矛盾，解决了我们的规划能力和决策能力的问题，那么，我们这个平台开发的执行力怎么做好？我们研发部门还需要在组织和流程上有进一步的保障。

02研发组织架构及职责

华为的研发组织建设，一般来说，开始只有产品开发部门，后来认识提升了，重视技术和平台了，就有了平台和技术开发部门，这个时候，我们的组织看起来很不错，既有市场驱动的产品开发部又有技术驱动的平台和技术开发部，是一个能够兼顾短期交付和中长期竞争力的均衡的组织，看起来不错，但真的运作起来就普遍会遇到一个问题。这两个轮子，一定是会不平衡的，会跑偏。因为平台部门和产品部门在组织定位上，它是平行的。而且平行的平台部门，他毕竟不直接面向市场，往往和产品部门互动起来就会弱势一点，他推不动产品。产品开发部门短期的市场压力很大，一定会考虑眼前比较多。这就造成了产品没有太多的精力顾及平台共享，运作到最后，就是产品各做各的，平台部门越运作越困难。那么我们的平台战略，是一个中长期的战略，希望大家共享，希望大家考虑中长期的能力，是一个业务上的构想，就很难落地，因为没有一个组织上合理的架构去保障他，战略是要自上而下的，但是我们仅仅靠一个平行的平台和技术开发部门去做是不够的，怎么办？那就要研发的上层组织来纠偏。具体说，就是公司对研发部长的定位，要重点强调它面向中长期的职责。同时，光靠研发部长一个人不行，要有一个强有力的部门，架构与设计部来辅助研发部长履行这个职责，这使我们平台战略落地。在华为，研发部长只把当前的产品交付好，是不行的。那只是守住了底线。做出好平台那才算是做出了成绩。

有一次，华为的轮值CEO徐直军，华为内部都叫小徐总。让一个产品线的研发部长汇报工作，这是一个还在成长阶段，还在为生死存亡努力，市场压力很大的产品线。产品的交付问题也很多，研发部长针对这个问题做了很多深入的思考，也拟定了比较详尽的一个思路。等汇报之后小徐总批评这个人。他说，我关心的事情，你一件也没讲。讲的都是我不关心的事情。为什么这么批评？市场的压力巨大，是摆在眼前的事实，研发部长的思考也很深刻，准备也很充分。但小徐总他是作为公司的领导，认为不管你当前的压力有多大，解决当前的问题是你的底线，必须做好的。不是向我汇报的重点，你作为研发部长，必须要给公司讲清楚你的平台、关键技术、芯片，中长期竞争力是怎么规划的，这就是华为对研发部长的要求。这个要求是有具体的职责和机制保障的，不是一句空话。在华为，研发部长都是产品线的技术管理委员会主任，也就是PL-TMT的主任。产品线会把技术领域的预算和决策权授予PL-TMT，PL-TMT下面还会有负责技术规划和技术能力共享的TMG以及负责技术开发项目的TDT来具体的支持他的工作。PL-TMT的副主任是架构设计部长，他是研发部长在技术体系工作的主要助手。架构设计部在整个技术体系的运作中，也要发挥很关键的作用。为什么架构设计这么重要？因为没有好架构，就不可能有好平台。我们有一个公司级的软件平台，公司投入很大，产品也很受期待，很急切的要用，就是不断地出问题，经历了很多年的波折，才算做好。最开始，它是没有解决好平台和产品需求接轨的问题。

一个产品，哪些部分由平台团队负责，哪些部分由产品团队负责？这个是由架构来定义的。平台团队负责的部分一定要是需求比较稳定的，不能经常跟着产品需求和市场需求变。但恰恰是这里出问题了，平台的需求和市场需求耦合太紧，每一个产品都向产品平台部门提更改要求，平台来不及改，产品就只能自己改。最后，就是平台改出了多个分支版本，相当于把平台做没了。再后来又出现更严重的问题，有些业务场景要把平台裁剪的比较小，才能用。不然在那个场景下，他的处理器的性能，它的运行内存不够大，大的软件包，怕它装不了。但是这个平台的架构，他不支持，这个平台就需要整个的架构进行重构。最后，换过好几个架构师，经历过好几次重构，这个平台才做好。这一类问题，是属于技术性的问题，要由架构师来解决。对于架构师，华为是不遗余力的选拔最优秀的专家来做。如果我们在某个领域是落后的，没有最好的人才，那就一定会去行业里面去找最优秀的人。这是要有好的架构师，但是光有好的架构师还是不行，特别是当你的研发组织比较大，部门比较多的时候，部门之间的协同配合是一个大问题。架构师有好的想法，他也不一定能落地，这个时候就需要有一个实体的架构设计组织，来帮助解决这个问题。是实体的架构设计组织而不是一个虚拟的委员会，大家只是在一起开开会，对你没有行政管辖权，这个不行。

03“好平台”源自“好架构”

架构设计部的组织有两个要点：第一，他要有自己的职责。就是要有一批人。能够从短期的产品开发压力里面解脱出来，专注在未来的平台规划和设计上。第二，这个组织还要能管住各个产品的技术负责人，也就是产品SE，产品系统工程师。这些产品SE，他的日常工作并不是在中长期的工作，不是在平台上面。他重点是要把当前的产品设计交互做好，毕竟我们的企业是要活下去，不能所有的人都投在未来的工作上。但架构设计部对他们要有行政管辖权。这个管辖权，就给他们身上都栓了一根绳子，能够把他们往中长期的方向上拉一拉。保证在平台规划设计和落地的时候，他们能够良好的参与和配合。这个是在组织设计上非常关键和微妙的一点，这是个矩阵型的组织设计。SE的日常工作主要是向PDT 经理负责产品交付这条线。除了组织保障以外，平台工作在项目运作上也有些问题是要注意的，所有的问题一言以蔽之。就是产品和平台的运作脱节了。产品在前面给平台的规划指引和需求输入有问题，后面平台在产品的落地也有困难。那么，针对这些问题总的解决思路就是平台和产品要做到分而不离。

首先，平台的规划要有一定的独立性，不能完全依赖产品，要提前规划。虽然从业务逻辑上讲，产品需求在前，平台承接需求应该在后。但从实际操作的逻辑上讲，产品团队一定是短期交付的压力更大，那么他就不会走得比平台更靠前，这个时候，架构设计团队和平台团队就必须承担起向中长期的方向前进的责任，要往前多跑一点，要逼产品，而不是等产品。所谓的逼产品，就是平台不能自己往前跑，不管产品，牵着产品一起跑。不是靠你用什么语言和行为去逼迫我们的产品团队，这个不管用。而是要通过启动正式的平台立项流程，通过流程去规范地传递压力。启动了平台立项流程，产品就必须派代表参加这个平台立项的团队，产品代表就必须按照流程的要求，按照流程的交付件质量要求提供产品的需求，而且要对这个需求负责。考虑到平台的长周期特点，平台立项必须倒推时间，提前启动。你可能说，很多东西都不清楚，未来的产品规划未来的需求都不清楚。没关系，就是要通过平台立项流程，逼着大家往长远看，把未来的东西看清楚一点。华为这么多年的经验，等到产品主动要平台的时候，再去做一定是来不及的，必须提前启动。这是第一点要提前规划。

第二点要联合投资。平台的投资，要让产品也出钱分摊。全部都来自战略预算，并不是一个好的事情。当然，这里面有一个前提条件，就是已经落实了前面讲过的业务驱动，成立了承担经营责任的IPMT和PDT，能够做到项目级的预算，就是每个PDT，他也要有他自己项目级的预算。

华为海思领导总结过，我们从成功的项目芯片项目基本上都是产品投资。反过来说，完全由公司战略投资的项目，大部分都不太成功。为什么公司重视给足了战略预算，反而不成功？这不完全是钱的问题，你可能还有战略预算没花完，前面讲过，没有产品的充分重视和参与，平台是做不成功的。让产品充分重视平台项目的最好方法，就是让他花钱，他花了钱的项目，他就会关心，通过钱的关联来解决这个问题。这是第二点联合投资。第三，计划不错，在路标规划的阶段，每个产品版本需要哪个产品平台版本来支撑要讲清楚，在平台立项的阶段，平台项目向产品迁移的计划和里程碑点的配合关系也要讲清楚。需要提醒的是，很多人听过一个概念，叫平台和技术的货架化，把平台和技术都提前做好了，放在货架上等着产品，谁用谁去拿。但在大多数情况下，想做的这种货架化在操作上会出问题。因为在激烈的竞争的市场上，客户需求瞬息万变，你要不响应，你就落后了。需求变了怎么办？事实上，逆向过早的平台，一定会遇到这个问题。那么产品的需求什么时候才会稳定呢？我们的经验是不到产品的正式立项，不到流程逼着他稳定，一定是不会稳定的。不管他前面调研讨论了多长时间，不到立项这个流程节点，它的需求就稳定不了。因此，要想让计划互锁，首先要让立项实现互锁。平台立项的流程要提前启动。但平台立项正式完成，一定要等到产品立项的时间比较明确了。平台立项完成的时间适当提前于产品立项时间就可以了。还有另外一个要互锁的时间点，就是TR5，就是技术评审五，这个是IPD的术语，就是产品和平台的内部的开发测试工作已经完成了。平台的TR５一般要比产品的TR５早一个月左右，避免对产品的进度和质量造成冲击。所以计划互锁重点就是在一头一尾前面的立项点和后面的TR５点。提前规划，联合投资，计划互锁，这几点都做到位了，我们就能够让平台项目与产品项目比较好的协同起来。

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