1 前言

公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润，因此，努力优化产品上市后的生命周期管理非常重要。但许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人具体管理某产品或产品线，而是采取抛过墙的方式，将上市后的产品全部交给公司的市场和销售部门进行市场策划、促销和销售。而且产品退市管理非常混乱，没有退市标准，退市决策不规范，退市的相关活动不协调，造成很多物料积压和浪费，没有达到产品策划时预期的目标。

2 新产品开发的 6 个阶段

在集成产品开发 （IPD） 模式下，新产品开发过程是一个从项目授权书开始到产品退市的全生命过程。整个过程被结构化，分成概念、计划、开发、验证、上市和生命周期 6 个阶段。战略规划团队 （SPT） 进行项目策划和论证，提交项目立项资料，供公司跨职能决策团队 - 集成组合管理团队 （IPMT）进行立项决策。立项批准后依据项目授权书组建一个跨职能的产品开发团队 （PDT） 进行产品研发。IPMT 在研发过程对一些关键节点进行项目监控和决策。在上市决策 （ADCP） 通过后 PDT 解散，后续生命周期阶段的工作交由生命周期管理团队 （LMT） 进行，直至产品退市。

3 生命周期管理团队（LMT）的组建

许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期，主要是因为对产品生命周期管理工作的具体内容缺乏了解，认为新产品开发比生命周期管理更重要，而且缺乏这方面的人才。业界最佳实践表明，为了做好生命周期管理工作，成立一个跨职能的生命周期管理团队 （LMT） 来管理产品的生命周期，能更好地进行产品组合管理，保证投入产出的最大化。

3.1 LMT 的组建

一般在产品上市后将 PDT 解散，原 PDT 经理成为 LMT 经理，牵头重新组织 LMT 团队。LMT 经理不仅非常熟悉产品和市场，保证工作的连续性，而且由同一人对产品开发阶段和生命周期阶段的全生命周期进行管控，能有效地保证其对产品的最终市场负责。实施产品经理制的公司，可以在产品上市前后分别设置PDT 和 LMT团队，2 个团队的经理以产品上市为界分别负责前后端的管理，并向同一个产品经理汇报工作。产品经理负责项目的整个生命周期管理，并协调 PDT 和 LMT 之间的关系。产品经理可以按产品线或产品平台设立。

3.2 LMT 考核指标

在没有设置产品经理的情况下，对 LMT 团队和 LMT 经理的考评由战略规划团队 SPT 组织进行，LMT 考核指标一般包括：产品线的客户满意度；达到盈亏平衡点的时间；销售收入、净利润；从交接到退市的产品质量 （包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等）；产品三化 （通用化、标准化、系列化） 情况。

3.3 LMT 的工作范围

产品生命周期管理的主要工作包括：管理市场上现有产品的损益；适时提出派生产品的需求；提出现有产品的改进意见（包括改善产品缺陷、降低产品成本）；推动改进工作；提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划。对现有产品进行损益管理是 LMT 的日常性工作，也是LMT 的基本工作。只有在管理好现有产品损益的基础上，才能提出现有产品的改进意见和派生产品的需求，进而提出新产品的开发计划。由于面临同样的市场和客户，由 LMT 提出派生产品和全新产品的开发方案比较适合。最佳实践表明，通过管理派生产品和全新产品，可以延长产品的生命周期，公司从新产品中获得的收益将最大化，这是进行产品生命周期管理的意义和价值所在。

3.3.1 产品管理

LMT 并不参与产品交付系统的具体工作，而是类似于运营业务经理。公司通过 LMT 把影响产品结果的所有职能部门连接起来，并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步。将 LMT 建成一个跨职能团队，由各部门进入 LMT 的成员制定本部门的支持计划，能够更好地保证计划的合理性，并获得本部门的资源支持。产品生命周期阶段的产品管理工作包括产品营销、产品售前与售后服务和支持、评估产品市场表现和财务绩效以及运营监控。

3.3.1.1 产品营销

在产品开发计划阶段，PDT 制定了产品的推广计划、销售计划、销售支持计划、服务支持计划和生命周期终止计划等，不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争策略，确定了市场绩效目标，而且还包括营销组合的主要方面 （如产品、定价、促销和地点）。采取产品经理制的管理模式，将PDT 和 LMT 分设且 LMT 经理基本固定的公司，LMT 应在产品开发的计划阶段对 PDT 提出的计划进行审核，在上市决策评审 （ADCP） 之后定稿并获得批准。产品上市后 LMT 从 PDT接手实施预先制订的计划，这些计划不仅是 LMT 开展工作的基础，也是 LMT 工作绩效的基线。LMT 在此基础上根据市场的实际情况对计划进行调整。市场是产品营销最重要的管理内容，如果缺乏对产品目标市场的密切关注，就不可能实现该产品在生命周期内的经营目标。由于公司每个阶段面临的问题及采取的对策不同，因此进行产品营销要先确定产品当前处在生命周期的哪个阶段。公司可以事先设置一些判断条件 （包括销量增长率、竞争情况、产品利润情况等） 来确定当前所处的位置，并预先制定相应的对策 （包括调整营销组合）。在产品的成熟期，产品品牌对市场份额影响很大，因此产品的营销计划应与公司的战略相匹配。

3.3.1.2 服务与支持

服务与支持工作追求的是客户的满意度和忠诚度。保持客户的满意度和忠诚度关键在于让客户在购买和使用产品时，对公司及其产品均能保持一个正面良好的印象。因此，LMT 除了关注售后维修服务外，还要利用公司现有的客户关系管理系统，从系统的数据库中获取及时和必要的信息，以供决策参考。

3.3.1.3 绩效与表现

绩效与表现分为项目 （产品） 绩效与 LMT 团队绩效。后者基于 LMT 的考核指标由 SPT 进行考核，而项目 （产品） 的绩效包括损益、现金流等指标。LMT 应以月报的形式把当前市场的情况、项目的绩效、目标偏差、降本实施情况等内容向SPT 和 IPMT 报告，比如由 LMT 在公司的月度经济运行分析会上向相关管理者报告。

3.3.1.4 运营监控

运营监控关注业务的实际运行情况，包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理等内容。LMT 需要对整个供应链上发生的活动，以及产品从供应商到消费者手中的整个过程进行监控。LMT 追求的目标是整个供应链系统效率最高，成本最低，这方面的活动包括但不限于跟踪市场情况、收集销售数据、统计物料消耗情况、统计生产采购情况、损益核算、跟踪和解决产品问题、统计和发现质量问题等活动。

3.3.2 产品改进与导入派生产品产品上市进入生命周期后，LMT 应收集公司内外对产品的反应，特别是质量信息的收集，包括内部交付系统反应在交付过程的质量问题，以及外部客户和最终消费者在使用过程中的质量问题。通过对质量信息的分析，能够发现产品的潜在缺陷，并提出改进建议。随着竞争的加剧，产品的价格不断下降，获利能力不断降低，产品面临较大的成本压力。为达到项目的财务目标，在产品上市后，LMT 应在预测产品售价变化的基础上，制订整个生命周期期间的降本计划。为应对质量和成本方面的压力，延长产品的生命周期，除了对现有产品改进外，还可以在现有产品的基础上导入派生产品，将特定产品平台的产品线延伸。LMT 要基于产品发展路线规划，适时向 SPT 提出派生产品的研发建议。SPT 在接到 LMT 的建议后，组织进行项目论证并报 IPMT批准，获得 IPMT 授权，由 LMT 组织实施改进措施。对实施工作量较大的改进 （如派生产品的开发），也可以组建一个PDT 来进行。

3.3.3 提出可能转移现有客户的新产品计划

LMT 最了解产品的目标市场及客户 （包括市场容量、市场发展趋势、消费趋势、竞争对手的动向、现有客户的潜在需求等），因此，在产品生命周期后端，为了保留现有客户，防止由于该产品退市而导致现有客户流失，LMT 应适时向 SPT提出开发全新产品的建议，并参与 SPT 的项目论证工作，在评估项目的需求定义和市场把握等方面充分发挥作用。

3.3.4 执行生命周期停止计划

根据事先设定的退市标准，经分析确认此产品已到了退市阶段。此时，LMT 准备退市决策评审 （EDCP） 材料，材料应反映退市的理由和原因、项目整个周期的 QCD 指标完成情况、项目的经验教训等。EDCP 获得 IPMT 批准后，LMT 负责执行停止计划。

4 退市评估

管理生命周期终止的关键是设置一个合适的退市标准，并在退市过程中予以实时监控。企业可从以下因素考虑产品是否退市。

4.1 产品的销量

终止一个产品的最常见原因是产品的销量太低。对公司而言，维持一个低销量的产品往往得不偿失，因为从产品中获取的利润不足以支持此产品消耗的费用。跨行业进行销量比较毫无意义，应与同行及自己的历史数据相比较，以确定销量是否偏低。

4.2 产品的盈利能力

利润是企业追求的永恒主题。没有利润的产品必须退市，但公司可能出于其他原因而维持一些低利润的产品。比如为了设置门限，防止新的竞争对手进入，或者为了产品线的完整，更好地为客户提供服务。公司对此类产品要不断地降低成本，尽量扩大获利能力。

4.3 技术发展动向

如果自己或竞争对手已经有使用最新技术、性能更好的产品上市，原有产品已经过时，则应尽快退市。

4.4 产品线路图中产品的安排

如果有成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件，为了给新产品让路，公司应主动将原有产品退市。

4.5 产品的竞争力分析

分析竞争对手的类似产品，有助于决定是否终止产品。如果没有竞争对手提供类似的产品，即使该产品满足其他退市条件，此时做出退市决策应慎重。如果该细分市场较小，容不下其他竞争对手，公司能独占市场。此时公司不应该选择退市，而是想方设法改善此产品的市场表现，延长产品的生命周期。

4.6 其他

产品即使都符合以上退市条件，也不能马上做出退市决定，LMT 还应了解拟退市产品的客户情况。如果拟退市产品的客户是公司非常重要的客户，而且对方非常希望公司继续销售此产品，此时强行退市，必须事先评估失去该客户的风险。

5 小结

生命周期阶段作为 IPD 流程的最后一个阶段，许多按照IPD 模式管理研发的公司对生命周期的关注较少，投入的精力和资源严重不足。产品生命周期作为一个收获阶段，公司应加强对其管理，以便收回公司在研发方面的投入，抢占市场份额，并获得利润，最终实现项目预期的目标。采取跨职能团队来管理生命周期阶段，提前设置合适的退市标准，收集相关实时信息，在考虑其销量、利润和竞争地位的基础上进行充分的分析和论证，使退市对内部和客户的影响最小，能更好地保证公司获利、占有更多市场份额，实现公司在生命周期阶段的预期目标。

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