华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系

在 2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会 (CeBIT) 上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的 MP3 和 MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次 CeBIT 最受关注的新闻之一。

据报导，中国制造的 DVD 产品，每一台的出口价格也就是 30 美元左右，但向汤姆逊、 6C 组织联盟 ( 日立、松下、 JVC 、三菱、东芝、时代华纳 ) 、 3C 组织联盟 ( 索尼、先锋、飞利浦产品 ) 支付的专利费成本就高达 15 美元以上，因为这些生产 DVD 的大多数企业缺少核心技术。

同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商， 2008 年提交了 1737 项 PCT( 专利合作条约 ) 国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下 ( 日本 ) 的 1729 项，和皇家飞利浦电子有限公司 ( 荷兰 ) 的 1551 项，华为公司名列 PCT 申请量榜首。

同是中国企业，为什么差别那么大呢 ? 这要从企业技术管理体系 (MOT) 来分析。

华为技术在 1999 年引入集成产品开发 (IPD) 管理体系时，就在 IBM 咨询顾问的指导下，实施了 MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。

一、   技术管理体系简介

技术管理体系在一些书籍和文章中简称 MOT ，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块 (CBB) 进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。

技术管理体系 (MOT) 在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后 ( 美国在上世纪 90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会， IBM 等高科技公司更是创新的典范 ) ，在日本成立了技术与创新管理研究中心 (TIM-Japan) ，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院 (MRI) 建立了技术管理协会。

 IBM 推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。

技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：

 1.  技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

 2.  基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。

 3.  业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

 4.  技术重用 (CBB) ：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

 5.  跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

 6.  结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在 “ 混沌世界 ” 的灵光乍现。

 7.  开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

二、   华为公司技术管理体系包括的内容

华为的技术管理体系包括 5 大方面，可以用下图来说明：

 1.  业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。

 2.  技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。

 3.  研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是 “ 混沌世界 ” 的产物。

 4. CBB 管理：建立 CBB 管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。

 5.  技术管理组织与绩效管理：   建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 (TMT) 、技术开发团队等。

三、   华为公司技术创新的组织

华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队 (TMT) 、专项技术管理组 (TMG) 、技术预研团队 (TRT) 、技术开发团队 (TDT) 等。下面就华为的业务团队方面进行说明。

企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如 ITMT( 公司级集成技术管理团队 ) 、 PL-TMT( 产品线级技术管理团队 ) 、 TMG( 分为综合技术管理组和专业技术管理组 ) 。

技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。

在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会 (IRB) 作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。

在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如 ITMT 、 C-TDT/TRT/PRT( 公司级技术开发团队 / 技术预研团队 / 产品预研团队 ) 。另外一级是产品线级别的，如 PL-TMT/TMG 、 PL-TDT/TRT/PRT 。

在图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。

在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下：

 1. ITMI/TMT 职责

 ITMT 是公司级的技术管理团队， TMT 是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：

 1)  根据公司投资评审委员会 (IRB) 制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后 2-3 年的关键技术路标规划 ;

 2)  开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析 ;

 3)  制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发 ;

 4)  管理与其它伙伴公司的重大技术合作 ;

 5)  配合 PMT 制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合 ;

 6)  保证技术研发成果向产品的过渡 ;

 7)  关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。

 2. TMG 职责

 1)  制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息 , 并且提供给用户 PDT;

 2)  对技术和平台 TDT 、用户 PDT 提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用 ;

 3)  跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。

 3. TRT/PRT/TDT 职责

这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。

四、   华为公司技术创新流程

在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和 CBB 管理流程，保证技术管理体系的运作。这些流程的关系图如下：

技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3 年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。

预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。

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