研发企业对研发项目进行分类的目的在于便于管理，如何进行管理，无外乎管人和管事，管人在于如何构建高绩效的、有奋斗精神的，嗷嗷叫的团队，包括如何构筑组织与团队阵列，如何提升团队与组织能力，包括如何有效激励，包括正激励和负激励。管事呢？重点在于如何提升做事的效率和质量，做到研发项目的“快、准、狠”。

快，要求研发项目能够缩短快递周期，抓住机会窗快速满足客户需求；

准，要求提升研发项目的目标命准率，选择正确的研发方向。

狠,要直击用户核心需求，狠狠把竞争对手甩在一边。

如何做到呢？

这就需要正确的研发流程，通过流程让整个组织变成一台发射巡航导弹的发射场，每一发导弹都能命准目标。 在IPD模式中，技术和产品相分离的理念，将不成熟的技术提前进行研发，形成一个个产品需要的组件，当产品开发需要时直接调用，这样产品开发就像搭积木一样快速组装，严重提升了产品开发的效率而不是磕磕绊绊或遥遥无期。 由于技术开发和产品开发不同的目标，因此在流程上既有共同点也又不同点，相同的是都是基于IPD的方法论的结构化流程，都需要渐进明晰的开发过程，和ipd的核心思想。不同点是，产品开发是直接为了赚钱，技术则是通过产品间接赚钱。产品通过最终客户验证，而技术是通过产品进行验证。 和产品开发的IPD流程类似，典型的技术开发流程和产品开发流程一样围绕两条主线开展，一条是商业目标实现线，一条是需求的技术实现线。为了保障商业风险能够得到控制，设置有DCP决策评审点，为了保障技术风险能够得到控制，设置有技术评审点TR。 立项阶段，重点解决为什么要做这个技术项目的问题。可以从技术开发的必要性、可行性和经济性等方面进行描述。 概念阶段，重点解决技术要做成什么样子的问题，重点从完整的技术需求包以及所对应的技术实现概念方面以及相应各个领域的策略方面进行描述。 计划阶段，重点解决技术如何实现的问题，重点完成技术的总体方案和各个领域支撑技术实现的各个领域的开展计划，特别是要明确技术的人迁移计划。通过PDCP，技术项目将进入实际的开发与验证阶段。 开发阶段，重点解决技术原理验证和工程验证的问题，首先要保障技术的实现原理是正确的，其次要保障工程样机的正确性。 迁移阶段，重点执行计划阶段定的迁移计划，将技术迁移到产品开发项目中，随着产品进行开发和验证。只有当使用该技术的产品开发项目都完成ADCP，才能认为该技术项目结束。 和产品开发一样，都有生命周期阶段，这个阶段重点是技术维护和迭代升级与改进。 技术是提升产品竞争力的基石，唯有技术管理和产品管理“拧麻花” ，才能整体提升企业产品的持续竞争力。

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