IPD解读 浅谈IPD的度量体系与度量流程
来源:IPD百科 作者:IPD小生 关注:756次 更新时间:2022-08-30 17:04:16

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IPD度量(Metrics)综述

度量(Metrics)的含义

Metrics 的中文含义是“度量指标”。美国著名管理学者平衡记分卡的发明人卡普兰说“没有度量就没有管理”,Metrics体系支撑了IPD业务流程运作,Metrics用于度量,Metrics是管理者一种重要的量化管理工具和管理方法。

Metrics的目的

IPD度量(Metrics)的目的

(1)建立IPD CB(能力基线:Capability Baseline),实现可预测的产品开发过程;

(2)度量业务状况,通过指标发现问题,设定目标,促进业务能力的提升和持续改进;

(3)支持IPMT有效决策。

IPD度量(Metrics)体系

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支撑公司组织架构的IPD度量(Metrics)体系

      公司跨功能部门团队IPD度量(Metrics)和功能部门IPD度量(Metrics)共同支撑公司KPI。

IPD度量(Metrics)设计原理

指标设计基于目前被业界广泛采用的平衡记分卡,从财务、客户、内部管理、革新与学习四方面共同支撑公司战略目标的实现(KPI)。也可采用业务设计的五要素、商业画布的九要素、KPA到KPI的来进行设计。

平衡记分卡:IPD度量(Metrics)从财务、客户、内部管理、革新与学习四个方面进行设计,指标的四个方面相互耦合,共同支撑公司战略目标的实现。

平衡记分卡体现了“均衡发展”的思想:财务方面,“我们如何面对股东”,衡量某个阶段的经营成果;客户方面,“顾客是怎样看我们的”,体现了以客户为中心,满足客户需求;内部管理,“我们必须在哪些方面胜人一筹”,体现了企业注重提升自身的能力;革新与学习,“我们能持续改进和创造价值吗”,是企业可持续发展,成为百年老店的指标。

均衡发展的思想还体现在:

短期目标与长期目标的平衡;

超前目标与滞后目标的平衡;

财务目标与非财务目标的平衡;

结果目标与过程目标的平衡;

外部目标与内部目标的平衡;

软指标与硬指标的平衡。

       IPD度量(Metrics)基于IPD业务模型:对端到端IPD业务流程的衡量。

      指标分层:不同的层次有不同的职责,因此关注的IPD度量(Metrics)也不一致。如IPMT关注的是产品组合,而PDT关注的是完成开发合同,因此IPMT和PDT有不同的度量(Metrics)。

可控原则:

某一层次的IPD度量(Metrics)一定是该层次可控制和改进的,比如:废弃项目比重指标不是PDT能控制的,因此不能放在PDT Metrics中;

强调功能部门对IPD的支撑

指标是一个全集:

在设计指标时,要将其设计为一个全集,可从不同的纬度提取需要的指标,对不同业务、角色进行衡量;

测量和考核两步走

IPD度量(Metrics)仅用于测量、改进,成熟后部分指标将用于考核

PDT管理仪表盘

IPD度量(Metrics)像驾驶飞机或汽车的各种仪表一样,反映业务情况,给PDT的管理层及功能部门的管理层提供“仪表盘”。

指标可测量:指标再好,无法测量,暂不考虑

指标少而精,在IPD 推行初期,重点关注IPD推行和流程类指标与业界一致,便于比较

指标门限:有些指标不是值越高越好或越低越好,是一个区间,超过区间才加以控制,如质量指标。

指标来源:

借鉴业界最佳做法;

IPD各支撑子流程的指标;

TL9000质量保证体系的指标;

6西格玛指标;

公司已有的指标;

根据管理变革的需要新产生的指标。

PDT 和IPMT Metrics

PDT Metrics

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说明:

“客户反馈产品缺陷”反映产品推向市场后的使用/运行情况,包括以下3个子指标:

a.重点客户产品故障率;
b.遗留问题缺陷密度(NPR)(产品上市后);
c.质量重大事故次数;

“市场遗留问题缺陷密度(NPR)”、“客户问题及时解决率FRT"、“客户问题逾期解决率OFR”、为TL9000指标。售后服务部门/技术支持部门负责对TL9000指标的收集和上报,此时从“客户问题管理系统”统计所有用户问题。IPD Metrics使用这些TL9000指标衡量研发问题处理的角度,因此数据不是所有客户问题, 只取研究阶段的质量问题,从客户问题处理系统中提取。

指标既有季度收集,又有月度收集,还有仅在阶段点上才能收集到。

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说明:

(1)财务类指标包含国内和海外,销售收入中也可考虑其他方面收入如“服务收入”。

(2)“市场响应速度”由市场部和PDT经理负责收集和分析,在PDT Metrics中无此指标。

IPD度量(Metrics)过程中的角色和职责

Metrics工作中有IPMT指标协调人(MC)、产品指标协调人、指标收集人(Collector)、功能部门指标协调人(F-MC)、PDT经理、PQA、PDT核心组成员等主要角色,职责如下:

IPMT MCMetrics Coordinator 指标协调人)

(1)组织IPMT数据收集,指导和监控数据收集人的工作;

(2)组织相关人员对指标进行分析,建立公司CB(能力基线),根据CB、业界标杆、述职、预算等工作,确定目标,制定行动计划;

(3)编写“公司Metrics报告”,负责每季向IPMT汇报,改进计划落实监控;

(4)使Metrics成为IPMT的量化管理工具,IPMT成员利用Metrics(与CB、标杆等比较),促进公司业务能力的提升和业务的持续改进;

(5)IPMT成员利用Metrics进行业务决策;

(6)监控、指导PDT Metrics工作。

PDT产品指标协调人Metrics Coordinator 指标协调人)

(1)组织 产品Metrics数据收集,指导和监控产品数据收集人的工作;

(2)组织相关人员对指标进行分析,建立产品能力基线,建立PDT标杆,根据CB、业界标杆、述职、预算等工作,确定目标,制定行动计划;

(3)编写“产品 Metrics报告”,负责每季向PDT经理汇报,改进计划落实监控;

(4)使Metrics成为产品的量化管理工具,PDT经理利用Metrics (与CB、标杆等比较),促进PDT业务能力的提升和业务的持续改进;

(5)PDT经理利用Metrics进行业务决策。

(6)编写向PDT经理汇报的“PDT Metrics月度报告”,负责每月向PDT经理汇报,行动计划落实。

(7)监控、指导PDT Metrics工作。

指标收集人(Collector

(1)及时收集数据,保证数据质量;

(2)协助MC完成各项Metrics工作。

功能部门指标协调人(F-MCFunctional Metrics Coordinator

(1)及时提供数据,保证准确性;

(2)对指标进行分析,建立基线和标杆,制定目标,落实行动计划;

(3)参与Metrics报告部分内容的撰写、汇报。

PDT经理

PDT经理是“PDT Metrics月报”的责任人

(1)组织、指导和监控PQA的数据收集工作;

(2)组织相关人员对指标进行分析,制定目标,跟踪改进;

(3)在PDT例会上展示报告,并定期在PDT例会上审视改进进展。

(4)使Metrics成为PDT的量化管理工具,PDT成员利用Metrics(与CB、标杆等比较),促进PDT 业务能力的提升和业务的持续改进;

(5)PDT成员利用Metrics进行业务决策。

PQA 

(1)及时收集数据,汇总相关人员的分析结果;

(2)协助PDT经理完成PDT Metrics报告;

(3)协助改进行动跟踪

PDT核心组成员

(1)与PDT经理一起对数据进行分析,提出改进方案;

(2)改进行动的实施和跟踪。

PDT扩展组成员

支撑PDT核心组中本功能部门代表的Metrics工作。

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 IPD度量(Metrics)流程

在制定产品开发计划时,由PQA确定本产品使用的度量指标,然后在产品开发计划中定义产品的质量目标,并由PDT经理进行审核。在产品开发过程中PQA负责收集/验证度量并进行分析,同时对度量数据妥善保存。PQA跟踪质量目标的完成情况,并落实纠正措施。 

度量的一般过程如下:

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