IPD体系下，PQA要做好项目质量管理，首先要正确认识和理解PQA在IPD体系下的“十大价值”，并在全公司上下达成共识，这样PQA才能在项目开展中建立自信，提升自身，影响他人，做出PQA应有的贡献。归纳起来，在IPD体系下PQA具有如下十大价值。

一、保障流程体系的落地

首先PQA作为独立的监督机构，监督刚刚新建的IPD流程体系在组织中运作和落地。在IPD体系下的企业存在有立法机构、执行机构和监督机构，这种“三权分立”的组织结构，保障企业组织能够健康规范地按着既定的流程和运作规则开展产品开发活动，因此设置PQA机构是十分必要的。有的企业在IPD导入初期，由于人力预算的限制，没有设置专职的PQA和相应的PQA组织机构，导致业务人员甚至业务主管绕流程，甚至带头破坏流程，组织还没有在新体系下真正运作起来，就已经将刚刚建立尚未落地的流程体系和运作要求抛之脑后，将如同将怀孕十月刚刚出生的婴儿扼杀在摇篮里，让咨询项目的成果付之东流。

二、促进流程优化与改进

企业的产品开发流程是通过企业的业务骨干在咨询顾问的引导下形成的、符合当前企业业务特点的业务过程描述，然而随着市场和业务的变化，并非是一成不变的，这个流程需要在实际运作中不断和组织的业务特点相匹配，只用通过不断地“僵化、优化、固化”的循环，才能提升流程的适应性。需要通过PQA发现流程执行中的改进点，驱动组织进行流程的优化和改善，使之与业务特点和组织发展相适应。

三、指导项目走流程

很多公司将PQA作为项目组的核心成员，当然也有企业将PQA作为公司的共享资源。对项目组来说PQA就是项目组的“社区民警”，既有监督的一面，也有指导项目组开展工作的一面。一个好的PQA在和项目组相处时会做到监督和指导的平衡，既要为公司服务（代表总经理行使监督权），也要为项目组服务（代表项目组），PQA是项目的流程和方法论专家，特别是对项目经理和项目成员都比较新的项目，没有参加过IPD相关培训和演练，没有IPD体系下做过项目的项目组而言，配一个专职的PQA是很有必要的。所以很多公司，对重要的项目，特别是项目组成员较新的项目需要配专职PQA。

四、可视化管理

在PQA的日常工作中，撰写产品质量状态报告是其一项重要的工作，站在第三方的视角对项目进行质量状态快照，通过状态报告，如实反映项目的质量、进度、预算、成本和风险等，提出相应的改进建议，呈现给项目重要干系人，包括IPMT、LPDT、PM、团队成员以及各职能域主管，将项目状态可视化，重要干系人卷入到项目中来，发挥项目指导团队、项目管理团队、项目执行团队的作用，在资源、决策等方面提供支持，帮助项目组克服困难，推动项目的顺利开展。

五、流程审计

审计项目开展活动是PQA的核心工作之一，也是PQA实施质量保证的一个重要手段，审计项目活动的目的是为了检查项目的活动是否符合企业制定的规范和项目既定的计划，及早发现可能存在的问题，并通报给相关人员以便及时纠正。要审计的工作产品指的是项目组在开发过程中会产生大量的工作产品，如需求、设计、代码、用户文档等。过程方面的质量，如符合性、规范性、一致性等则需要由PQA来把关，审计工作产品也应该做到独立、客观、公正，它的重点在于产品规范性、符合性、一致性、完整性、可追溯性等方面。流程审计通常要形成项目审计报告，通过审计报告呈现项目按IPD流程要求做的情况如何，工作是否做到位，发现流程的遵从性和有效性方面的问题，并提出改进建议。实际操作上，除了PQA以外的业务人员也是可以参与到流程审计中的。而且一般要求不同项目组之间交叉审计，避免弄虚作假过其他审计失真现象的出现，要想做好流程审计工作，审计小组需要做好精心策划，包括审计对象的选择、审计成员的选择和构成、审计开工会、审计执行、审计报告写作和审计汇报，只有做好审计准备工作，才能真正发挥审计的效果，只有做好审计问题的闭环跟踪，才能帮助业务团队提升流程遵从度和提升流程的有效性。

六、协助问题解决

PQA无论是审计流程活动还是交付件，都是为了发现问题并及早解决。PQA发现问题后会将问题记录在报告中并提交给项目经理确认。然后还会协助项目经理一起找出问题的原因。如果问题能得到妥善解决则应尽量在项目内解决，如果项目组不能解决，则PQA会上报给高级别经理以寻求更高一级的支持。PQA问题的上报并不能看成是在向高级经理打小报告。其出发点也是为了更好地协助项目解决问题，有问题要及时发现，发现了问题就要及时解决，越早越好，否则小问题发展成大问题很可能就会给项目和企业带来无可挽回的损失。PQA应客观地报告问题，报告用词应做到客观、公正、规范、严谨、准确、清楚。并且跟踪这些问题直到它们被妥当地解决为止。这就要求PQA具有敏锐的问题识别能力和较高的推动解决能力。

七、提供决策建议

PQA承担了项目级或组织级度量数据的采集、统计、分析的工作，通过项目状态报告、产品族、产品线或者部门级项目质量状态的统计结果为相应组织提供决策参考。从项目级度量统计分析看，项目经理可以看出每个阶段哪些方面做得还不够，哪些方面还存在着问题，哪些方面还需要改进，并为项目下一步的工作重点提供决策参考。通过组织级度量统计分析，用数据说话，用事实说话，为高层的决策提供有力的参考和依据。在一些企业中，特别是矩阵式运作的组织中，PQA会在横向和纵向的组织例会上定期汇报相应的质量状态统计分析结果，既可以包括研发过程中的度量数据，也可以包括生命周期中产品的市场表现和客户满意等相关数据，提供给管理层针对问题制定对策和做出相应的决策。

八、推动缺陷预防

质量管理的本质是预防，质量管理体系本质是预防体系，PQA作为专业的质量管理人员不仅仅是个人做到预防，同时要系统地看待问题，才能建立系统化的预防机制，克劳斯比讲过质量管理最重要的是改变人的心智，这就要求PQA要在组织中建立系统化的预防体系不仅仅要熟悉流程、工具和相应的方法，还有学习如何改变人的心智模式，第一次将正确的事情做正确，减少失败成本。培训和培养业务人员系统的分析问题以及预防思维，对推动质量管理具有事半功倍的作用。因此PQA不仅要熟悉各种根因分析和解决问题的方法，同时也要开展相应的培训和辅导，让业务人员自动自发地开展质量改进活动，树立零缺陷的质量思想，主动建立缺陷预防体系。

九、制定和实现质量目标

无论是产品开发项目还是技术开发项目，或者是过程改进项目，都需要制定质量目标，落实目标管理。PQA是制定质量目标的专业人士，要协助业务团队开展质量目标的制定并引导制定可落地的质量措施和计划。这里需要强调的是，质量目标制定的第一责任人不是PQA，而是项目经理，PQA来提供方法论，起到专家的作用，同时也是主要干系人。质量目标制定和质量计划的制定，需要遵循“六个原则”和“五定核心”。六个原则：客户导向、团队合作、定方法、监控评估、跟踪闭环、持续改进；五定核心：定指标、定目标、定方法、定计划、定资源。

十、质量文化建设

PQA作为企业和项目团队的质量文化建设中其到传播者的作用，首先要对质量管理有较深的认识，在团队中时刻紧绷质量这根弦，通过多种多样的质量文化宣传，如红黑榜、质量排名等方式，传播质量文化，树立先进典型，推动组织的质量文化提升。值得注意的是PQA的项目中的质量文化建设的效果受企业高层管理者对企业质量文化建设的影响很大，高层对质量的重视程度一定程度上起到决定性的作用，因此在组织上就要营造重视质量的氛围，从上到下各层领导都要带头起到表率作用。作为借鉴，华为公司将每年的“5月10日”作为质量文化宣传日，质量组织推动，领导带头，业务部门唱戏，利用各种表现手段将质量文化建设推向高潮。

PQA在IPD推行中的作用非常重要，很多公司认识不到PQA的独特价值，采用兼职方式，甚至将PQA当项目经理的秘书来用，也没有归属部门来进行能力提升。PQA在工作中就会缺乏成就感，也没有归属感，最后很多PQA就离开了这个岗位甚至离开公司，这对企业和个人都是一个损失。因此，正确认识PQA的价值，并提供其生长发展的土壤，他们就会越来越茁壮成长！

• 上一篇：DCP决策中IPMT成员的角色是什么？
• 下一篇：产研实战：产品职能与流程