IPD的良好运行，关键在于矩阵组织的运行。矩阵的引入会出现多头管理的现象，这种现象会导致两个或多个维度的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突是正常的，出现了就要去解决，这时候强有力的领导作用的价值就会体现出来了，当然领导价值不至解决矛盾和冲突。那主要有哪些职责呢?

一，问题与冲突解决

首先，要确保冲突的解决，不能任由矛盾的一直存在。为了解决这些矛盾，首先要树立正确的冲突观，这是自然和正常的现象，并不是IPD变革带来的组织混乱。要把出现冲突和矛盾认为是矩阵组织开始运作了提前，如果还是一团死水，没有表现出矛盾和冲突，你才是不正常的现象。丰田的精益生产TPS把发现问题像发现珍宝一样来对待，其实在IPD导入期间发现问题也应该是像发现珍宝一样，做为该进机会，做为建立机制的契机。

领导还要在组织中，强调业已设计和建立的团队和组织运作机制。遵循先小范围协商，达成共识，实在达不成共识的问题才去上报管理层。比如预算，计划，绩效等，多个维度之间先内部协商处理，不行的话再上报。

有些下属不太愿意上报，认为上报是能力不行的表现，其实我个人的意见是，有些事情及时上报，利于及时解决，领导层可以给与问题解决的指导，后续遇到这样的问题就不需要上报了，有了经验了。另外，领导层给予裁决的同事，一定要给予充分的解释说明为什么这么个结论，也是对下属的一个培训机会。具体操作的时候一定是将双方叫在一起，而不是单独听取他们的意见，这样就会出现“最后走出办公室的那个人通常是赢家”。

    在解决冲突问题上，还要提前做好预防措施，提前让下属与员工参加培训。包括面对冲突时，在思想上和技能上做好准备。比如英特尔对所有新员工进行问题解决与冲突解决流程培训 从而当冲突和问题出现时，聚焦于问题本身。并形成大家共同的行为规范，并贴在会议室的墙上。

卢老师在引导流程建设的过程中就深谙其道，当参与讨论的几方出现了冲突和意见不一致时，把问题和冲突记下来，贴在墙上，先搁置争议，这些问题点和争议形成了“问题停车场”，继续往下走，当研讨过程和研讨结束后再回顾这些待解决的问题是否解决了，如果解决了就从“问题停车场”中去掉。

第二个是矩阵组织中的高层团队

高层团队的组建是解决矩阵组织良好运作的关键。一对一的管理模式和中心辐射的管理模式常常在领导没有足够能力公开调解下属争端的情况下，领导会听取一些带有个人感情色彩的不全面描述。容易被某些人左右其最后的决策，所以IPD体系在决策方面采用了高层领导团队决策的方式。

    采用高层领导决策时，要把相关方都要叫到一起，解决方案也要有多个备选方案。并让所有的观点得以呈现，也就是开诚布公，把话放在台面上。这也是IPMT 要制定共同的行为准则的原因。面对不喜欢开会的领导怎么办?  将问题进行分类，不同的会议参加人和组织人都可能是不同的，如规划的会议，涉及财务的会议，人力资源和奖金分配的会议，形成一个会议体系和授权机制，只有强相关的组织领导参加，最高管理者做好授权。

总之，优秀的领导应做好以下几点:

1，鼓励并接受联合申报议题

2，将相关人员组织在一起开会

3，听取所有方面的所有数据

4，鼓励多种解决方案，领导可以根据这些解决方案来选择

5，致力于让矛盾的各方达成共识

6，当不能达成共识时做出裁决

7，打消走后门的想法

8，要将裁定结果通知所有方面

9，要解释裁定后的商业逻辑，以便经理们下次可以自己解决问题。这样把每一次问题解决看成是培训下属的一个极佳的机会。

所以，ipmt要有共同的价值观和行为准则，要制定各种决策类型的决策机制和制度，如DCP决策评审机制。

二，平衡权利

领导通常要在职能、业务、区域这三个维度上分配权力和权威。领导的职责就是保持或改变这种平衡，使得这种分配始终与战略保持一致。这种矩阵组织的优点之一就是能够灵活地分配权力。一个老练的领导者会利用这一优点可以很容易地增加某一方面的权力，减少另一维度的权力。并让他们与外部事物相统一。

权力分布的常用措施

1，让某人向自己直接汇报

2，调配更合适的人到合适的准备

3，增加某些预算

4，将某人提拔到高层管理团队或降级

5，可以支持和保护某些少数人的观点

也就是领导运用自己的权力去在矩阵组织中派兵布阵，一个领导IPD变革的决心也体现在组织变革和岗位调整上的决心。

如今商业环境下，权利不断地在客户，机构，供应商之间变动，领导者要确保公司内部的权力变化也能反映出这种外边变化。也就是领导要把这种大环境看成一种系统，自身企业是大系统中的子系统，要和其他系统相匹配。这种变化一般是被动发生的，领导人要分析利害关系人，关注这些变动对他们造成什么样的影响，提前做好预防。这犹如FMEA分析一样，要分析动了某人的蛋糕，会有什么影响，如何提前避免被动。

如某些跨国公司，主要强调全球大客户，但面向印度，俄罗斯，中国，巴西等，由于这些国家具有很强的管制，所以在这些国家的国家代表具有更强大的权力，要和政府打交道。

这种权力的转移，需要有强有力的顶层领导，这样的领导通常是孤独的，因为能够看到变革必要性的人并不多，通常这样的领导会被认为是非主流的形象。他们必须强势，说服别人或改变他们的位置，所以IPD是一把手工程。

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