华为当时从IBM引入IPD这套体系，确实是华为面临了很多问题。主要是三大问题。

第一大问题，是产品策略和市场需求的问题。我们不知道产品策略是什么，不知道市场需求是什么，那我们对市场的这种反应速度就特别慢。还有就是小订单占用大量的人，大订单大项目又没人去做。还有销售和研发的矛盾比较大，销售员总是抱怨研发为什么响应这么慢，研发人员总是抱怨销售为什么签这样的条款，挖了这么多坑，我们都搞不定，相互抱怨。

第二个问题，是产品的流程和项目管理的问题。产品流程非常长，我们认为很科学了，但是非常冗长，效率很低下。第二个就是分段开发，没有人对整个流程负责，每个人只负责一部分，比如说市场部门只负责市场，销售部门只负责销售，研发部门只负责研发，测试部门只负责测试，实施部门只负责实施，但是没有人对整个产品成功负责。所以我们在很多公司做咨询的时候，我们经常就让大家去思考一个问题，谁对公司的产品成功负责，谁对公司的项目负责。华为当时也面临这个问题，没有人为平台负责，所有的项目都从头开始做。

第三个问题，是产品的评审核绩效考核的问题。我们没有相关的规范的评审管理体系，就是大家的评审读书泛泛地去评审，也没有评审要素，没有评审检查点，没有评审的管理。好的时候，大家评审一下，不好的时候，甚至没有评审。我们对项目的评价，绩效的评价也不科学，我们不知道怎么评价这个项目到底是成功还是失败了。我们把项目做出来就是成功了吗？其实不是的。我们后来才发现IBM在导入这套体系的时候，我们要分析市场成功、财务成功才是成功，而不是把它做出来才算成功。

所以华为当时面临着这么多问题，就向IBM请教，学习。98年的时候花了五千万美元从IBM引入这套体系。这套体系使华为在整个产品管理，研发管理上面提升了非常大的一个台阶。那么今天华为的这种成功与这套体系是分不开的。

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