​技术研发项目管理制度案例
来源:IPD百科 作者:IPD小生 关注:180次 更新时间:2022-11-24 15:05:52

启动—计划—实施—控制—收尾

资源

进度表

风险分析(成本,质量,进度)

管理计划(成本,时间,范围,风险管理计划,预算)

总 则

为规范本公司技术研发行为, 更好完善公司技术研发项目实施管理, 促进公司和技术中心研发人员自身的发展,培养、提高公司核心竟争力,确保公司健康稳定长期发展,依据国家相关法律法规,结合公司具体实际情况,特制定本规章制度。本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、工艺改良项目、新产品开发项目。本规章制度属于公司内部管理机制一部份, 适用于本公司技术中心, 具体股室包括: 研究所、实验室、信息资料室。

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一、职能管理

公司设立技术中心,技术中心分设研究所、实验室、信息资料室。技术中心是公司实施技术研发项目管理的职能部门,具体职责包括:

1、完善公司技术研发项目管理制度 ;

2、公司权属技术研发项目规划、立项、论证与监管;

3、为产品服务跟踪提供技术支持。

研究所由公司副总经理唐咏龙主管, 并向公司董事会负总责, 技术中心各股室主要责任人具体负责本股室量化项目的实施落实,各股室间既要做到责任明析、认真履行分工职责,更要分工合作,相互配合,相互支持。

研究所、实验室、信息资料室具体职责:

1、研究所:产品开发、设计、研制、改良;

2、实验室:产品测试检验;

3、信息资料室:信息资料搜集、整理、归档保存。

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二、 技术研发项目决策管理

公司技术研发项目实行审批、审核、备案制。董事会具体负责审批权属公司投资的技术研发项目。对于受托的技术研发项目由技术中心详报董事会同意批准方可进行,并在项目完成后具体负责造册登记,归档备案。

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三、技术研发项目程序管理

权属公司投资的技术研发项目, 研究所应书面立项向董事会报批, 具体提交技术研发项目可行性报告,报告内容包括:项目背景情况;项目实现成果目标;预期成果效益分析;项目采用方式(自主研发、合作开发、知识产权引进等) ;项目研发参与具体人员;项目实施计划;项目所需经费属于新产品开发的还应包括:产品技术先进性、市场应用前景性、效益性、可预见或不可预见风险性等评估分析。立项经董事会批准实施后, 研究所责任人应定期将项目进行情况向公司董事会做出书面汇报, 并对项目具体实施的股室、责任人进行定期或不定期的跟踪检查,并协助解决实施过程中出现实际问题,协调各方面关系。 公司财会部门定期或不定期对权属公司投资的技术研发项目进行专项检查审计, 对违反制度进行的技术研发项目,提出处理意见或建议,报董事会批准同意后对责任者执行处理。

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四、技术研发项目成果认定与管理

公司研究所负责公司权属的技术研发项目成果进行评价, 评估包括专利的申报, 并将评出结果报董事会。技术研发项目完成后,一切资料最终以文档存档备案。

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五、技术研发项目奖惩机制

为调动技术研发人员的工作积极性,充分发挥技术研发人员技术潜能,提高企业竞争力,技术研发项目完成且产生经济或社会效益后,对技术研发人员以股室为单位,实行激励性机制奖赏。

1、技术研发项目属于自主研发成果,被列入国家专利,且专利权属本公司的,一次性奖励 3 万元给项目研发股室,股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。

2、技术研发项目属于自主研发成果,被省级科研机构评为属于先进技术且项目权属公司的,一次性奖励 3 万元给项目研发股室,股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。

3、技术研发项目属于自主研发成果,在经济上取得良好效益的,从公司取得效益的前两年平均税后利润中计提 10%对股室进行奖励,股室视项目研发者具体实际工作能力分成奖励。

4、公司鼓励技术研发项目人员进行自主研究开发,禁止盗用窃取他人专利成果、侵犯他人知识产权。

风险分析

风险分析实际上就是贯穿在软件工程过程中的一系列风险管理步骤, 其中包括:风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监督等。

风险因素

① 产品大小。实践经验表明项目风险和产品的大小成正比。公认产品大小度量单位是以代码行或功能点计。

② 技术相关。未曾使用过的新技术都存在风险。包括未使用过的新型硬件、支持软件,缺乏标准与规范的非传统的开发方法等。技术过时也是风险。技术风险一般难于改正。

③ 开发环境。适用的开发工具不足、不可靠、使用不方便等因素,都会降低开发效率。

④ 组织规模和人员经验。

⑤ 客户因素。表现在客户需求经常矛盾,不了解客户的特殊需要,客户不了解项目中采用的新技术,且双方又难于沟通等。

2 风险分析

对工程建设项目投资决策或企业生产经营决策可能造成的失误和带来的经济损失所进行的估计。 技术经济分析的方法之一。风险通常是指由于当事者主观上不能控制的一些因素的影响, 使得实际结果与当事者的事先估计有较大的背离而带来的经济损失。 这些背离产生的原因, 可能是当事者对有关因素和未来情况缺乏足够情报而无法作出精确估计,也可能是由于考虑的因素不够全面而造成预期效果与实际效果之间的差异。进行风险分析, 有助于确定有关因素的变化对决策的影响程度, 有助于确定投资方案或生产经营方案对某一特定因素变动的敏感性。若一种因素在一定范围内发生变化,但对决策没有引起很大影响,则所采取的决策对这种因素是不敏感的; 若一个因素的大小稍有变化就会引起投资决策的较大变动, 则决策对这一因素便是高度敏感的。 了解在给定条件下的风险对这些因素的敏感程度, 有助于正确地作出决策。

风险分析是找出行动方案的不确定性 (主观上无法控制) 因素,分析其环境状况和对方案的敏感程度;估计有关数据,包括行动方案的费用,在不同情况下得到的收益以及不确定性因素各种机遇的概率,计算各种风险情况下的经济效果;作出正确判断,等等。进行风险分析时需要考虑的因素很多 , 而且多变 , 主要有:①技术经济分析中采用的数据来源和精确程度。②企业的类型及其稳定性。如采矿企业因地质条件的变化通常要承担较大的风险。③企业的厂房和设备的类型。如有些建筑物和设备有较明确的经济寿命和转卖价值,有的经济寿命不明确,也无多大转卖价值。这时对前一类企业投资的风险就小于后一类企业。④分析阶段的长短。如投资回收期的延长将会增大投资的风险,等等。

分析方法

综合评价法

风险综合评价的方法中,最常用、最简单的分析方法是通过调查专家的意见,获得风险因素的权重和发生概率,进而获得项目的整体风险程度。其步骤主要包括: 建立风险调查表。在风险识别完成后,建立投资项目主要风险清单,将该投资项目可能遇到的所有重要风险全部列入表中。

 判断风险权重。

 确定每个风险发生概率。可以采用 1-5 标度,分别表示可能性很小、较小、中等、较大、很大,代表 5 种程度。 计算每个风险因素的等级。 最后将风险调查表中全部风险因素的等级相加,得出整个项目的综合风险等级。

模拟技术

 使用条件:

当在项目评价中输入的随机变量个数多于三个, 每个输入变量可能出现三个以上以至无限多种状态时( 如连续随机变量 ) ,就不能用理论计算法进行风险分析,这时就必须采用蒙特卡洛模拟技术。 原理用随机抽样的方法抽取一组输入变量的数值, 并根据这组输入变量的数值计算项目评价指标, 抽样计算足够多的次数可获得评价指标的概率分布,并计算出累计概率分布、期望值、方差、标准差,计算项目由可行转变为不可行的概率,从而估计项目投资所承担的风险。

 蒙特卡洛模拟的程序

①确定风险分析所采用的评价指标,如净现值、内部收益率等。

②确定对项目评价指标有重要影响的输入变量。

③经调查确定输入变量的概率分布。

④为各输入变量独立抽取随机数。

⑤由抽得的随机数转化为各输入变量的抽样值。

⑥根据抽得的各输入随机变量的抽样值组成一组项目评价基础数据。

⑦根据抽样值组成基础数据计算出评价指标值。

⑧重复第四步到第七步,直至预定模拟次数。

⑨整理模拟结果所得评价指标的期望值、方差、标准差和期望值的概率分布,绘制累计概率图。

⑩计算项目由可行转变为不可行的概率。 应用蒙特卡洛模拟法时应注意的问题

(1) 在运用蒙特卡洛模拟法时,假设输入变量之间是相互独立的,在风险分析中会遇到输入变量的分解程度问题。输入变量分解得越细,输入变量个数也就越多,模拟结果的可靠性也就越高。变量分解过细往往造成变量之间有相关性,就可能导致错误的结论。为避免此问题,可采用以下办法处理。

①限制输入变量的分解程度。

②限制不确定变量个数。 模拟中只选取对评价指标有重大影响的关键变量, 其他变量保持在期望值上。

③进一步搜集有关信息,确定变量之间的相关性,建立函数关系。

(2) 蒙特卡洛法的模拟次数。 从理论上讲,模拟次数越多越正确,但实际上一般应在 200~500次之间为宜。

专家调查法

专家调查法是基于专家的知识、经验和直觉,发现项目潜在风险的分析方法。

适用范围:它适用于风险分析的全过程。

注意:采用专家调查法时,专家应有合理的规模,人数一般应在 10-20 位左右。专家的人数取决于项目的特点、规模、复杂程度和风险的性质而定,没有绝对规定。风险管理计划制定风险管理流程,保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。风险识别是确定可能对项目造成影响的风险,并把每一风险的特性记录下来。定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程,是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析,也可能直接去做风险应对计划。定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围风险应对计划 : 对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。风险监控 : 监视已知的风险,识别新的风险,执行风险减低计划,在整个项目生命周期中评价 它们的有效性。


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