做不好客户需求的收集,就做不到以客户为中心
来源:网络 作者:佚名 关注:505次 更新时间:2023-04-23 09:12:40

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一、什么是需求

需求是提出问题并加上合适的解决方案。

不是随便提一个问题就叫一个需求的。客户可能会给出自己的想法与建议,但市场与研发团队要有自己的判断。

需求的意义是什么?

需求是公司产品和解决方案规划的源泉,是用户与公司沟通重要的渠道,是市场信息的重要体现,也是产品存在的唯一的必要条件。

对于一个以客户为中心的公司来讲,需求就是一切。

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二、需求收集的目的

目的是准确把握市场机会点,降低紧急需求的比重,提升版本的交付质量。

什么是紧急需求?是指产品开工后,研发过程中仍然不断有新的需求进来,很多是客户认为必须尽快实现的需求。

在华为早期,以及目前接触到的许多企业,研发团队都遇到了太多的紧急需求。

如果没有需求收集,IPD的市场开发就是空中楼阁。

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三、需求收集常见的问题

随着企业的发展一定会带来需求收集和管理的一些问题,华为早期的研发管理过程中间也有非常典型的问题,后来随着IPD的改进逐步地缓解。

1.缺乏专门的组织

只有销售部门没有市场部门,没有建立市场和研发人员的跨部门团队。很多公司就靠领导拍脑袋,想出一条是一条。

2.信息传递缺失

没有清晰的信息传递的渠道、流程以及模板,市场信息不系统、不详细,无法了解客户真正的需求。

3.内外部各种需求来源让研发团队无所适从

一会儿这个需求,一会儿那个需求,一会儿是客户的需求,一会儿是老板突然拍了一个脑袋,还有可能是你的主管突然说你要做什么……研发的节奏扰乱了你的整个过程。

4.缺乏工具和方法

缺乏有效的工具和方法对客户需求进行收集、分析、分解以及细化,像盲人摸象。

所以我们对主动收集需求、准确把握市场机会点,建立自己的需求管理团队,不要等客户找到你提要求,不要错过了市场机会点。

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四、需求收集的两个原则

1.所有的需求必须被录入电子流

所有需求必须被记录,如果暂时没有电子流,必须要录入一个可记录的文本,后面尽量逐步IT化。

2.鼓励全员的参与并对高价值需求进行奖励

我们后面还会讲到哪些人需要做这个需求收集。

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五、华为需求管理变革的目标

IBM在2002年给华为做需求管理变革咨询项目的时候,提了这几个目标:

1.建立一个端到端的体系,塑造一个处理需求的机器,准确、高效、值得信赖;

2.获取高价值的需求;

3.研发有序、有节奏。

现在华为都达到了,而且是很早就达到了。

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六、需求收集三步骤

1.收集什么样的需求

现在很多人的误区是,认为把产品给客户就可以了。其实不是,客户要的是一个完整的交付。

华为最开始也是只关注功能、特性这些东西,后来我们去关心产品的包装,关心产品的售前售后服务,关注客户的评价,就是给客户一个完整的交付。

2.如何收集需求

1)外部市场的需求收集

所有的需求必须是统一的渠道来收集并提交。

需求的类型是非常多的,客户提的需求可以说是千奇百怪、数量巨大,而且提出人也非常分散,客户的基层、中高层,自己公司内部的基层、中高层,谁都可以提。

汇集某个产品的所有需求,是后续分析处理的基本要求。

如果提交的渠道不统一,就会造成很多的问题,混乱、遗漏、无法跟踪等等。

需求收集的过程分三块:

客户分析,

策划需求收集,

启动收集工作。

需求收集不是马上就去和客户交流,首先你要对这个市场做一个仔细的分析,对你的客户、用户和相关人员做一些分析,了解他们目前在做什么样的决策、关心的是哪些点。

客户分析完了之后,你要选择需求收集的途径,去做需求访谈、调查问卷的设计。

这些准备工作做好了之后,才启动需求的收集。

需求收集分两类,一个是一手信息的获取,一个是二手信息的获取。

一手信息是通过市场活动、销售活动、服务活动等直接和客户打交道获取的。

市场活动:比如说技术沙龙、第三方的市场活动、样板会、实验局、高端用户访谈和市场调研等;

销售活动:销售、投标、现场活动等;

服务活动:用户的回访、产品上市后的反馈等。

二手信息是指一些公开的信息,包括新闻简报、统计报告、订阅报刊以及和商业伙伴的交流、报告会等。

第一,要有专门的岗位和人员。一般是市场部要设立信息收集的岗位。

第二,充分利用和整合公司现有的信息来源,包括销售系统、售后系统、质量系统和采购系统等等。刚开始的时候可以侧重于主管级或以上的人员。

2)内部的需求收集

在公司内部员工的出差报告里,我们研发人员、产品经理、市场经理、客户经理的周报和月报里,测试验证报告,日常开会纪要,都要含对客户需求的收集。

我们要明确公司哪些非开发部门对于新产品开发有需求,或哪些部门的活动会受到新产品开发的影响,这里要去明确问他们有没有一些需求。然后形成可采购的、可制造的、可服务的需求规范。

3.谁来收集需求

包括上面说到的市场人员、销售人员、服务人员、内部的研发,还有各种专家等。

在华为的研发管理体系里,所有人都应该收集需求。

之前华为的员工出差,出差报告里会写拜访了某某客户、完成了什么任务,后来华为硬性规定,研发团队的出差报告里必须有客户需求收集的内容,后来才慢慢规范起来。

这也是现在华为的业务敏感性比较强的原因。

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七、华为需求管理的组织是怎么运作的?

华为有一个专门的需求管理的组织,包括:

需求管理团队RMT(requirement management team);

需求分析团队RAT(requirement analysis team);

客户需求承诺经理CCM(Customer commitment manager)。

RMT、RAT和CCM就是华为的一个最基本的需求管理组织。

CCM

华为早期的一线市场为了向客户卖产品,为了他的销售量,没有经过研发内部讨论就盲目地向客户去承诺需求,所以专门设立一个客户需求承诺经理的角色。

RAT

一个组长带领各个领域,各个领域的需求管理的代表组成RAT。

各领域的需求管理代表包括市场代表、研发代表、技术代表、服务代表、生产代表、制造代表,他们的工作是:

第一,收集、分析和分配产品包的需求;

第二,评审和跟踪产品包需求在这个产品研发团队实现的情况;

第三,总结和汇报产品需求的管理工作,这个负责人一般是由产品经理来担任。

RAT需求分析团队组长的主要工作:

第一,负责推动RAT成员的需求收集和挖掘工作,这是他的首要任务;

第二,负责召开一些例行的例会;

第三,如果有紧急且重要的需求被提出来了,组长要负责组织会议,进行分析和处理。


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