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华为推进IPD项目的过程
来源:网络 作者:佚名 关注:367次 更新时间:2023-03-22 09:33:12

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华为,一匹黑马的成长历程

华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商,任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”,在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样,任正非爱写文章,尤其是企业管理方面的文章。但是显然,任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业,而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到:

“今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。”

要让成功变成惯性,任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪.

《华为基本法》:第一部企业管理大法

90年中期,华为发展面临新的问题:第一,企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀;第二,同时,伴随大量涌入的新员工,企业文化的落地遇到困难。第三,员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少,距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前,总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系,系统梳理华为的文化,总结成功经验,对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽,到1996年正式定位为“管理大纲”.

外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣,主要是因为华为实在是太低调了,因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括:说明华为要往何处去,要成为一个什么样的企业,华为的使命、追求和愿景是什么?华为管理效率问题,围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张而导致管理失控?解决员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同,有成就感?

1998年3月,华为基本法审议通过,整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料,也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字,对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用,也给华为带来了巨大的品牌价值.《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本,华为在国内外一时间声名鹊起,增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感,令“企业文化"有据可依,有章可循.

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IT战略规划,全面BPR&IT改进计划

在国际化的战略引导下,华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重,并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划,华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表,并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目,以确保能够更 有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生,从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

IPD:从研发构建优势

华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上.产品开发流程处于企业价值链最上游,开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此,从产品开发源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力.

IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势.它将产品开发作为一项投资来管理,在产品开发的每一个重要阶段,都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失.最先将IPD付诸实践的是IBM公司,实施效果明显,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念,其核心思想概括如下:

(1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向.

(2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新.为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。

(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product DevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的.

(4)异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

(5)重用性.采用公用构建模块(CBB:Common Building Block)提高产品开发的效率。

(6)结构化的流程.产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

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管理变革: 先僵化,后优化,再固化

华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段.

关注阶段,进行了大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。

发明阶段,主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT,并教练试点PDT按IPD进行运作。

推广阶段,本阶段逐步推进,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现,IPD在华为的实施是艰难的,不仅因为IPD牵涉的面很大,而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高.

IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变.

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒,跨部门进行纵横管理,跨团队产品研发。

根据企业自身现状,华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式:“先僵化,后优化,再固化”

僵化,站在巨人的肩膀上:

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面:一是向他人学习,二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司,向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出:“我们引入了薪酬和绩效管理,是因为我们已经看到,继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着,但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋',换上一双‘美国鞋”。


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