IPD是先进的产品研发模式，包括了IPD核心思想、体系和实践。华为在研发领域的成功，为我国众多制造型甚至非制造型企业提供了成功范例。近十多年来很多公司向华为学习IPD,试图复制华为的研发模式，包括参加各种IPD培训、引入IPD咨询等等，但真正成功落地的并不多。而一些华为系（姑且这么讲，其创始人或核心成员来自华为)创业公司则取得了不错的成绩，如汇川技术、石头科技等等。他们的成功姑且与企业选择的赛道与机遇相关，但更重要的是他们采用了先进的IPD产品研发模式，并成功地在企业中推行和落地。IPD的产品开发管理模式与其他研发模式，能够聚焦客户需求，以市场成功为出发点，将产品开发作为一项投资进行管理，通过结构化的流程凝聚各个功能部门的智慧和资源形成合力共同承担产品成功的责任。这种研发模式的成功落地不是简单的组织流程复制，更不是照搬照抄，最重要的是价值观、思维方式、行为方式的改变。笔者认为企业IPD成功落地需要打牢如下“五大根基”。

1．根基一:适合的企业文化与价值观

对企业来说，企业文化是IPD落地的土壤。如果土壤是盐碱地，种什么庄稼都不会结出硕果的。比如华为，如果没有1996年“华为市场部大辞职”，就不可能打破官僚作风，形成干部能上能下、团结奋斗、经得起折腾的文化氛围。管理变革一定会伤筋动骨，如果没有这次事件打基础，华为后续的管理变革的是很难取得成功的。华为的“以客户为中心”、“奋斗者为本”、“团结协作”、“不让雷锋吃亏”、“持续改进”等企业文化都为IPD的成功落地打下了文化基础。基于IPD的组织和运作模式可以通过咨询项目进行学习，但企业文化和以客户为中心、团结协作等思维和行为模式需要较长时间的潜移默化才能形成。相对而言，如果企业本身就具有这样的文化基因和行为习惯IPD落地的障碍就会小很多。

2．根基二:适合的流程体系

要想学习华为的研发管理体系，重构企业价值创造流程是必不可少的环节，它是整个企业围绕客户需求创造价值的业务流程。以华为运营商业务流程为例，它包括三大主业务流程，也就是产品研发业务主流程IPD、营销流程LTC和解决售后问题的业务流程ITR。不同企业的业务模式不同、发展阶段不同、企业实际情况不同，需要通过华为业务流程的特例学习其背后隐藏的管理逻辑，结合自身实际开发出适合企业特点的价值创造流程，然后企业的组织和人力资源沿着流程去匹配，这些角色的定位和职责才能明晰，相应的人力资源管理才有目标，从而进行资源的规划和排兵布阵。

 3．根基三:适合的人力资源和组织

有了主业务流程作为基础，也就是有了不同体系下组织设计和职责定位的依据。如研发主流程IPD下的产品与技术规划团队、产品与技术开发团队、立项团队，以及决策团队。不同流程对应团队的职责、角色构成、角色素质模型和专业能力是不同的，如何做到业务能力和资源能力的匹配，是IPD在一个个项目中落地的关键。大材小用和小材大用都是不合适的。这对企业的任职资格与专业能力建设提出了挑战。

 4．根基四:业务分层分级与授权机制

有些企业，特别是一些规模较大的企业，由于业务缺乏分类分层分级，运作效率很低，古话讲的好，分而治之。 以研发为例，不同产品品类、不同研发项目类型、不同投资级别、不同复杂度的项目其流程、团队、绩效考核、决策与授权都可能是不同的。不进行分层分级分类就无法激发广大员工的积极性和创造性，导致整个管理体系运作起来不敏捷，认为IPD太重，束缚了同志们的手脚，还不如以前的游击队灵活效果好。IPD良好运作的前提是“分好权、分好钱”，特别是“事权、财权、人权”的合理下放和分配，这样大公司才能像小公司一样灵活运作，既拥有IPD体系这个大平台，也能在大平台上激发基层作战组织与团队的活力。所谓事权和财权就是根据业务进行资源分配的权力，另一方面是人权，也就是人员评价与激励的权力。有些企业的产品经理/项目经理经常会抱怨，有责无权，大概率是讲缺乏团队成员的绩效评价权，项目开展中过程中虽然有流程支撑，但团队成员的绩效考核还在各职能部门主管手中。

 5．根基五: 适配的考核与激励机制

有了事权、财权和人权的下放，企业自然要为产品开发团队设计相应的考核机制。评价权和考核激励机制是相关的。根据研发工作的特点，既不能把绩效考核等同于绩效管理，也不能将绩效考核结果与绩效激励直接挂钩，本着人力资本增值和企业业务目标达成的原则做好企业业务目标和团队目标、个人目标相结合，使得企业上下“力出一孔、利出一孔”，真正发挥IPD管理思想、体系和实践带来的价值。这样的考核和激励模式对传统企业的激励模式，如研发人员一个月考核一次、按销售收入提成等激励模式提出了挑战，如果不做调整，做事和对行为的激励在方向上可能出现偏差，这会给IPD的成功落地带来障碍。

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