研发IPD流程：一次把产品做成功

“当我们做变革的时候，我们那些研发人员很自豪的，都很厉害的，我们研发水平有什么问题吗？IBM的顾问说，华为的研发水平比较低下，没有能力一次把产品做成功，有无数个时间不停的擦屁股。最后任总非常认可，他说是，华为的研发就是在作坊里不停的做工作。”

为什么华为员工这么多人，效率还能提高这么多？

华为一万员工的时候做100亿的生意，人均销售100万，（2014年）华为2900亿的生意，员工17万，人均170万（2016人均销售额近290万）。人均效益提高了，所以华为才有能力给员工发工资，有能力给员工持续涨工资，还是管理出效益，这个才是根本性的东西。

这时候任总说我们不怕过冬，现在过冬对我们某种意义上是利好，就是要通过我们的流程型组织打造，能够把IPD、ISC运作成功。他说这个话的时候正是这两个流程在落地的关键节骨眼上，直接把公司效率提高30%以上，这是巨大的竞争力。

华为为什么花了20亿去优化两个流程？这两个流程其实不是两个流程，是两个流程群。

今天介绍一下IPD，它是一套世界级的研发流程体系，全名叫做集成产品开发。

以前有几个非常错误的理念严重困扰了我们：

第一个，我们认为研发是研发部门的事，这个概念要被颠覆，研发是全公司的事；

第二个，我们原来认为研发的流程只要走到原型机就OK，一个产品在实验室里出来就算研发结束，今天我们要求端到端的思考，研发一定要走到产品生命周期结束；

第三个，我们会认为研发是技术性研发，但是IPD告诉我们研发是基于客户需求的研发；

第四个，我们认为研发主要是靠部门之间的协同，但是IPD告诉我们研发不能靠部门之间的协同，研发要靠跨部门团队的运作和项目管理才能真正实行；

第五个，我们会认为研发就是把产品做出来，并不是，研发是产品成功；

新的概念有一个共通的思想，高度的目标为导向，高度的客户和市场驱动。不是我设计几个流程，研发部门干完这一段。

这个研发流程的特点，首先前面要有一个流程，市场规划流程或者说市场管理流程，它是个大的喇叭口，把客户的需求、市场的需求、战略的需求，各个需求输入进去，进行市场分析过滤，形成我们清晰的产品任务书。

导出项目任务书，然后就输入进研发，然后研发走一个流程，这个流程总的说来在这几个阶段：

第一个阶段叫概念阶段，

第二个阶段叫计划阶段，

第三个阶段叫开发阶段，

第四个叫验证阶段，

第五个叫发布阶段，

第六个叫生命周期管理阶段。

这些阶段中我们会设计一些重要的评审点，这些评审点谁来评审呢？产品委员会来评审，是对这些节点的控制，这个流程是谁来走呢？它不是研发部门来走，它是PDT来走，执行主体是PDT（产品开发团队）。

PDT的头儿是产品经理，有这些伙计：系统工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师，这些算研发，还有非研发的，比如我们的生产制造的采购代表、市场代表、服务代表、财务代表，实际上就是一个创业小公司。它负责从头到尾的全部，这个里边再造点非常之多。

我们看端到端，如果往里看是最典型的研发并行工程

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