CDP是IPD产品管理体系中的立项流程，确保后续IPD产品开发的正确方向，从领导的拍脑袋立项决策，到利用科学的方法和工具来帮助科学地决策。CDP流程不同于IPD，需要使用很多的工具和方法，如PESTEL、5-POWER、3C、SPAN、SWOT等,但这些都是术，更主要的是需要掌握产品立项的”道”。cdp流程的道本质上是MM方法论，一个完整的CDP流程可包括五个阶段:

一、立项准备阶段:

属于产品构想阶段，这个阶段主要是提出主动或被动提出一个产品构想，这个构想可能包括产品创意和大致的目标客户群，这个创意可能来源于公司或产品线的产品规划，也可能来源于市场或客户需求或洞察，也有可能来源于竞争对手和市场上某类产品的触发，无论怎样都应该编写一个创意文件来描述一下这个创意或想法。如果这个产品构想有足够吸引力的话，商业决策团队将启投入资源，包括任命CDT团队启动CDP流程来进一步论证这个构想的可行性，避免直接进入产品开发阶段带来人财物的浪费，也就是用一个子弹的代价探索市场机会的可获得性，然后发现是个机会点，则用大炮去轰。

二、市场与需求分析:

该阶段主要回答为什么要做这个产品？ 要证明确实存在这样一个市场可以给客户带来利益，同时也能为公司带来价值，且为企业的核心竞争力的提升带来价值。为了最这个证明题，会进行市场分析、竞争分析、需求探索和分析等活动。这里面会用到比较多的市场和需求分析工具，最终在这个阶段明确目标市场和客户群、客户的核心需求等。

三、初始产品包定义:

产品要做成什么样子？如何描述产品做成什么样子呢？主要通过关键特性描述、初始产品包概念定义、关键技术分析和产品规格初定等活动来论证产品实现的技术可行性以及实现产品包概念所需求技术的可获得性等，确保产品技术实现的可行性。

四、业务策略制定:

该阶段主要描述如何把产品做出来，并如何把产品推向市场获得成功的初步思路和实现路径。包括关键技术的获得策略、生产制造策略、采购策略、市场的营销策略等，另外，需给出实现业务成功所初定的目标成本和盈利分析。

五、制定初始产品包业务计划

也就是将CDP流程各个阶段的输出汇总，编制一个符合业务逻辑的高质量的初始产品包业务计划书。

初始产品包业务计划是立项团队申请立项决策的依据，高层决策团队主要通过“五看”来对业务计划进行决策评审的。归纳起来的五看包括看市场机会、看产品竞争力、看前景竞争力、看策略可行性、看资源满足度，也就是高层决策团队从这几个方面进行把关。那对于立项团队来研，就要通过回答4W+2H的问题来证明产品构想是可行还是不可行。

产品开发的立项流程一开始不应整的那么复杂，以简单、实用为主。随着企业组织能力的专业化，以及对行业的理解，逐步丰富和完善，迭代推出不同的升级版本，遵循“由简到繁，再由繁到简”的认知升级过程。需要指出的是，立项流程并不像IPD产品开发流程一样是一个串行的瀑布流程，而是一个螺旋式的不断回顾和升降认知的过程。

市场分析和需求分析是立项流程中最最重要的活动，这些活动的高质量，真正能够瞄准客户需求离不开和客户的交流和互动，包括和客户需求的确认和澄清、产品概念的参与验证等。立项团队应怀有开放的精神，广泛吸收团队内外部跨专业、跨行业的创意和思想，开发出真正有远见、有创新的产品概念来。但实际工作中，全新创意的产品毕竟还是少数，微创新才是常态。很多工业产品或大型装备，常常基于原来的架构和平台基础上针对特定的客户群开发差异化的产品，新的开发工作量不应超过30%，否则开发的质量、进度、成本都会显著增加。比如，汽车企业基本就是在一定架构基础上，改变外观、内饰、动力等做一些改进，进而推出不同的改款车型；小米的插线排并没有改变其架构，而是做了许多微创新，如等间距、保护盖等。

 CDP运行高质量以及交付件的高质量，决定产品最终上市的市场成功率和产品竞争力，因此要像对待产品开发一样对待产品立项。这就要求立项团队都是精兵强将构成，特别是立项团队的组长，一定是具有强烈的使命感和责任感，具有项目管理技能和丰富的市场经验和研发经验，这样才能带领立项团队开发出高质量的立项材料。

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