很多企业引入ipd管理体系后，最大的变化就是高层的决策越来越规范了，避免了以往业务决策都是靠老板的拍脑袋，其实老板们何尝不想让大家群策群力为公司的业务提供更科学有效的决策呢？所以很多老板学习了DCP决策机制后，不由的感慨: 要是早知道这种决策方式的话，过去也不会犯那么多错误 了。

实际上，民主集中制的决策方式在刚刚导入ipd的企业中，ipmt的各位成员很多并不具有对产品经营决策的经验，只能提出某个角度的可能比较浅的意见，对产品的业务方向不具备交强的判断力。而只有部分成员对产品的业务发展具有较深的洞察力。这种情况下，采用少数服从多少的决策方式，就有可能贻误战机，做出错误的决策。实际上，很多时候真理是掌握在少数人手里的。这种情况下，如何优化决策机制，做出更为准确的决策呢？

在达利奥的《原则》书中，提出了一个新的决策方式:“可信度加权”决策，这种方式可以认为是传统的民主集中制方式的精益化。

1、什么是可信度加权？

对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重，给予更多的重视。当你无法判断自己决定是否明智的时候，去询问那些在这个方面有所建树的人的意见或者能够有逻辑阐述结论背后的推理过程的人的意见。

2、如何给参与决策人定义可信度加权？

在桥水基金内部，每个人观点的可信度都被记录在案并接受系统性评估。因为每个人的特点不同，可信度的权重也不一样，比如对某个领域的技能、创造力、综合能力等。

运用可信度加权比领导者个人决策，或者一人一票貌似公正地表决相比，更能作出正确的判断。独断专行，容易陷入偏激；而对所有人一视同仁，更容易远离事实而不是更接近事实，认为每个人的观点都一样重要，是有害且愚蠢的。大家知道苏格拉底就是被公投处决的。

3、决策中如何运用可信度加权？

关注可信度最高，且与你观点不一致的人，并且理解其推理的过程。与其他更博学的人沟通互动。可信度加权对象的判断标准：至少成功解决过相关三次以上的问题；对所得结论的因果关系分析很有道理。当然也不能迷信经验，有时候没经验的人也有好点子，有时远远胜过有经验的人，因为未来对所有的人都是未知的。

可信度加权只是做出决策的一个工具，但不能取代责任人的决策。决策的责任人可以推翻可信度加权的计票统计结果，但要为此负责（这里是ipmt主任被赋予了一票通过权)。

可信度加权决策重要的是做出可信的决策，而不是取悦某人，因此上ipmt主任不要事先发表观点，最好将观点放在最后发表，否则极有可能因为心理因素影响到其他ipmt成员的观点。

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