IPD产品开发流程体系来源于美国PRTM公司的《产品生命周期优化法》，该体系集成了多个迄今为止最好的产品开发实践方法，也就是其来源于实践活动，反过来去指导实践。据PRTM公司统计，通过成功实施IPD，产品投入市场时间缩短40％-60％；产品开发浪费减少50％-80％；产品开发生产力提高25％―30％；新产品收益(占全部收益的百分比)增加100％。后来该方法被IBM所采用，从流程重整和产品重整两个方面缩短产品上市时间并提高产品利润，最终使得IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式转型。1998年开始，华为公司和IBM合作，开始引入IPD咨询项目，经过近20年的持续推行和优化，给华为的产品研发管理带来了巨大的成功。
华为公司PSST总裁费敏所言：
“IPD的流程体系和管理体系，使得公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”
IPD流程首先是一个商业流程，很多人喜欢将其认为是研发流程，甚至认为是研发部的流程，这都是不对的。IPD的核心思想第一条，研发是一种投资行为，在产品开发流程中的体现就是该流程关注的是商业结果，也就是“名”、“利”，IPD就是这么赤裸裸地体现商业行为。它将产品开发作为一项投资进行管理，采用跨部门团队，汇聚各个功能代表及其专业领域的智慧和资源，形成合力，并共同担负其对产品成功的责任。IPD流程是结构化的流程，通过流程实现投资方IPMT和作为承诺方的PDT的互动，并对商业计划的成熟度进行决策评审，实现资源的分批投入，既满足项目进展的需要，又避免了投资风险。
IPD产品开发流程的逻辑结构
典型的IPD产品开发流程分共为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。产品开发流程的逻辑模型，从逻辑图看，IPD流程包括了“业务计划线”和“产品包实现线”两条主线，这两条主线也正是“产品开发是一种投资行为”和“基于需求的开发”两大IPD核心理念的体现。
在“业务计划线”中，开发的对象是产品包业务计划，在“产品包实现线”中开发的是产品包。随着产品开发过程的推进，产品包业务计划和产品包都逐步成熟。IPD流程中，设置有DCP点和TR点去检查业务计划和产品包的成熟情况，在DCP决策评审时，由IPMT(集成组合管理团队)来对产品开发团队开发的产品包业务计划进行决策评审，根据评审结果决定是否继续投资，以此来控制商业风险，保障产品开发的商业目标。在TR评审时，由各领域专家对产品包的成熟度以及风险进行评审，评审不通过就会打回去重做，以此控制产品包的实现风险，确保开发的产品满足最终客户的需求。
IPD产品开发流程各阶段的目标、输入/输出和实践要点
IPD产品开发流程是结构化的产品开发流程，每个阶段有明确的输入输出、每个阶段有明确的关键活动。这样的明确化，才有利于以阶段目标为导向做好每个阶段的过程质量控制。如果说IPD产品开发模式是一匹马的话，华为公司的IPD产品开发流程就是带领华为奔向卓越的“白马”，每个公司都应根据自身的业务特点和所处阶段开发适合自己企业发展的“黑马”、“花马”，下面以这匹白马为例，简单介绍IPD流程各个阶段的目标、输入/输出和要点。
1.概念阶段：
目标：概念阶段的主要目标是分析产品机会，确定产品包需求，并形成产品的概念方案。
输入：初始产品包业务计划、项目任务书、客户需求清单、产品线路标。
输出：优化的产品包业务计划、端到端概要项目计划、产品包需求、设计需求、产品概念以及概念决策评审材料和决议。
实践要点：
对初始产品包需求进行完善和确认，包括增加内部需求等
针对产品包需求形成多种备选概念，并形成最优的产品包概念
对产品架构及CBB重用进行分析
进行知识和智力资产分析
进行TR1评审
细化和优化初始产品包业务计划
遵循“渐进明晰”的原则，制定整个项目概要的项目计划
整合各领域业务计划行程CDCP决策评审材料，并进行内部评审
进行CDCP决策评审汇报
2.计划阶段：
目标：定义产品、制定项目计划、形成最终的产品包业务计划，签署合同
输入：优化的产品包业务计划、端到端概要项目计划、产品包需求、设计需求和产品概念方案以及通过IPMT批准通过的概念决策评审材料和决议。
输出：最终的产品包业务计划书、项目合同、产品规格、端到端详细项目计划、生命周期计划和早期客户清单。
实践要点：
制定产品总体方案，并形成产品规格
进行需求分解分配，并形成各个子系统的概要方案
进行TR2、TR3技术评审
进一步优化产品包业务计划书，并形成最终的产品包业务计划
IPMT和PDT签署的项目合同，IPMT承诺提供后续的投资和开发资源，PDT承诺按着最终的产品包业务计划和详细的项目计划开展后续活动，合同内容应包括项目进度、质量、成本以及业务结果等
制定早期客户清单，清单应包括早期的目标客户清单以及产品验证阶段进行β测试的β客户清单
制定更加详细的项目计划，项目计划应要精确到开发、验证、发布等阶段中各个领域主要活动的起始时间、结束时间、责任人和所需要的资源、风险及规避措施等，以保障后续的开发活动不会有大的风险，这也体现了IPD倡导的想好了再做，而不是边做边看
进行CDCP决策评审汇报
3.开发阶段：
目标：进行产品包开发，确保产品的市场成功，设计和集成满足产品规格的产品，构建产品原型机或样机，市场、制造和服务等功能领域进行相关开发和准备工作。
输入：最终的产品包业务计划书、项目合同、产品规格、端到端的详细项目计划、早期客户清单。
输出：可以用于β验证的产品包(产品实体、相关的服务、制造等领域的交付)、β测试的客户选择、时间地点等、内部测试验证报告、销售道具包、详细产品发布计划。
实践要点：
项目经理重点监控项目的进展
监控目标成本和项目预算
监控项目过程质量
产品的详细设计、开发和单元测试、集成测试
生产制造和测试等的工装夹具开发
物料采购和新物料认证和供应商认证
样机试制
进行TR4、TR4A、TR5技术评审
4.验证阶段：
目标：该阶段的主要目标是验证产品、发布最终的产品规格和相关资料、产品功能满足要求、各个领域准备就绪。
输入：样品、详细的产品发布计划、β测试地点和客户、产品的相关资料和销售道具。
输出：可以量产的产品、制造能力和量产计划、最终的产品发布计划、刷新的产品生命周期计划、ADCP决策评审材料和决议。
实践要点：
小批量生产和验证
对生产工艺、生产工装夹具、批量生产能力的验证，保障批量供应能力
完成对新物料、新供应商的认证工作
完成β客户的测试验证，并将发现的问题闭环处理
进行TR6技术评审
完成发布前准备工作
编制ADCP汇报材料，进行ADCP决策评审
5.发布阶段：
目标：按市场发布计划发布新产品，具备量产能力，对应的制造/采购、服务准备就绪，确保上市后客户能毫无障碍地卖到、用到、服务到。
输入：最终准备上市的产品包、制造能力及量产计划、最终的产品发布计划。
输出：产品批量生产准备就绪、产品上市。
实践要点：
批量生产，以满足上市订单需求。
召开新品发布会
执行营销计划中的各种营销活动
销售人员启动新品销售
研发支持早期客户的一些问题反馈等，尽早消灭产品早期发布后的上市后问题，直到产品市场表现稳定下来。
执行早期服务支持活动
6.产品的生命周期：
目标：按生命周期计划进行管理，在产品生命周期中获得最大的收益。
输入：产品上市、产品生命周期计划。
输出：包括更新后的生命周期终止计划、更新后的产品目录、基础架构的更新、经验教训总结和更新后的项目文件、产品的生产经营和财务指标、市场需求和竞争情况。
实践要点：
按订单履行生产交付活动
进行产品包需求的优化，适时启动新版本的开发
按服务计划开展服务活动
定期监测产品的生产经营和财务指标、市场需求和竞争情况，以在恰当的时候优化市场策略或改进产品
适时启动LDCP决策，给出何时停止销售、停止生产、停止服务的计划
关注新老产品切换管理，包括产品范围和切换范围，做好市场销售的控制、新老物料的齐套性和库存管理，避免青黄不接
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