IPD百科丨方向看的准,浅析IPMT的业务决策评审
来源:IPD百科 作者:IPD小生 关注:256次 更新时间:2022-11-14 11:07:16

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什么是IPMT

IPMT(Integrated Portfolio Management Team,集成组合管理团队)是IPD体系中的产品投资决策和评审机构。业界人也称作“PRB”(Project Review Board产品评审委员会)负责制定公司总的使命愿景和战略方向。对各产品线运作进行指导和监控,并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作,制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司,1992年IBM在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

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IPMT的职责

IPMT是一个跨部门虚拟组织,成员来自各大职能部门高层,除了IPMT的业务,还有部门的大量工作,其承担的IPMT职责不是“专职”,这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来,公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好,产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。IPMT职责体现在总体管理职责、产品线管理职责、产品开发管理职责三个方面:

(1)总体管理职责

开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布;审批公司技术、产品路标,确保与公司战略保持一致;审批重要的跨产品线技术投资,并根据需要跨产品线调配资源。

(2)产品线管理职责

发起新的产品线;协调和指导各产品线工作;指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级;审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划,确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致;根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素,审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资;管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合,包含产品组合和新市场机会;审批各产品线新产品的引入、退出与过渡;审批预算与资源计划,实现各产品线间的资源优化配置;

(3)产品开发管理职责

激励和管理PDT的绩效与行为;根据在决策评审点达成的一致意见,把各种资源分配给PDT;从运作决策制定的角度来看,IPMT在产品开发管理方面负责:包括项目任务书的审批PDT的决策评审以及继续/终止/改向决策审批PDT计划变更。

对于一些规模比较大,跨行业,产品线比较多的公司,除了公司级的IPMT,在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT(PL-IPMT),负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标,进行产品投资决策和评审,其构成和职责可以参考公司级IPMT,同样是一个高层跨部门组织。

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IPMT团队运作的核心

IPMT的全称是“集成组合管理团队”,其中“集成”、“组合”这两个词表达了IPMT团队的工作方式和工作内容。正确理解了这两个概念,也就把握了IPMT运作的核心思想。

(1)集成

集成不是简单地将各个部门领导召集在一起开会作决定,而是企业各种资源的有机结合。集成首先表现在IPMT团队包括了各个专业部门/职能部门的最高领导,他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起,可以解决有关产品开发的任何管理和决策问题。也就是说,这个团队解决不了的管理问题,肯定也成为研发执行团队的(PDT/TDT等)障碍。

集成还体现在高层团队相互之间要能够配合和互补,必须做到“1+1>2”而不是相反。IPMT团队要表现出强大的凝聚力,否则高层的冲突必然在下级表现出来,并损害研发团队的效率。集成要求做决策时要综合各方面的意见,考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系,发挥集体决策的优势。

(2)组合

“组合”体现在细分市场组合、投资组合、产品组合、竞争组合、资源组合等几个方面。

从客户角度,组合是细分市场选择。每个公司都服务于整个市场中的特定细分市场,对这些细分市场的选择是产品规划/投资组合的基础。

从投资角度,组合是公司资源在各个产品线间的分配。IPMT就象银行家,通过各种决策决定公司的资金投向。这要求IPMT成员有强烈的责任感,公司的未来在于今天如何选择和投资。

从产品角度讲,组合是产品线规划和产品路标规划。IPMT管理的不是单一的产品,而是公司过去、现在和未来的各种产品,这些产品相互关联构成公司的业务主体。整个企业分为不同的BG,不同的BG下又划分为不同的产品线,产品线下面还有子产品线。通常产品线这一层设置一个PL-IPMT,公司层面设置C-IPMT。根据不同的决策内容、范围和决策重量级由不同层级的IPMT进行决策。

从竞争角度,组合是充分考虑竞争对手产品组合后的选择。公司之间的竞争可以看做是细分市场组合之间和产品组合之间的竞争。在IPMT团队进行决策的时候,要充分考虑对手的组合情况。

从资源角度看,组合是公司资源的优化配置和使用。资源包括人力资源、市场信息资源、采购资源、生产资源、测试资源、服务支持资源、财务资源等等。在这些资源中,人力资源是最重要的资源。IPD体系要正常运作,需要各种资源的保障和相互之间的匹配,而不仅仅是研发资源。当IPMT做出决策后,各个成员就要从自己部门角度为决策的实施保证资源,并协同作战。资源之间不匹配,就会出现浪费,贻误市场机会。

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IPMT如何跨部门有效互动

对于大多数企业,在IPD实施过程中,IPMT和 PDT(Product Development Team产品开发团队)是两个最主要的跨部门团队,一般说来也是在IPD体系建立过程中,最先要建立和建设的团队。IPMT是跨部门决策团队,由各个功能部门主管构成。PDT是产品开发跨部门团队,由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。

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(1)明确IPMT与 PDT的关系

IPMT通过项目任务书方式向PDT团队下达开发任务,并在决策评审点进行决策(继续/停止/重新调整方向),根据情况可增加临时决策评审点;

PDT团队在PDT经理领导下进行跨部门产品开发,向IPMT汇报并提供决策和过程信息;

IPMT有义务协调公司功能部门和其他资源解决PDT运作中遇到的技术和管理问题;

IPMT对PDT实施绩效考核。

(2)任命合格的PDT经理

在团队运作中,团队领导起着非常重要的作用。那么PMT应当选择什么样的人来担任PDT的项目经理呢?在实践中,我们发现 IPD体系运行中,尤其在IPD体系推行初期,IPMT往往倾向于选择技术最强或者技术最全面的人担任PDT经理, 产生这个问题的原因在于:

事实上,PDT是一个跨功能部门的重量级团队,他们在PDT经理的带领下,以一种跨功能部门方式工作,各成员在所有的产品决策中代表本功能部门作出决策。这要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。对PDT经理来讲,还需要掌握必要的市场、财务等方面的知识,尤其具备相当的商业意识。

在IPD推行的初期,为了保证推行效果,对PDT经理的要求一般为:主要来自研发与市场;岗位(职位)等级要有一定的要求;被任命前绩效考评成绩达到一定要求;有相当的管理经验。

(3)给PDT充分授权

IPMT通过体系文件、项目任务书、合同等方式对PDT团队进行了充分授权,就应当严格按照规范进行运作:一般情况下,IPMT主要在决策评审点介入,其余事务由交给PDT团队处理。

(4)做好IPMT会议准备

IPMT职能的行使,以及与PDT之间的正式沟通对数情况下都是通过会议方式进行,所以会议的效率非常重要。因此IPMT成员会前一定要做好准备,准备内容包括:

①认真阅读评审材料;

②与PDT沟通,了解产品开发进展情况,对照决相关文档(比如决策评审标准)进行检查,并在本功能部门内部达成一致。不同的DCP(概念、计划等)要应用不同的检查清单,因为不同的DCP所关注的重点不一样;

③提出疑问请PDT解答或准备,并和功能部门代表达成一致意见;

④对PDT中需要本部门决策的事项(如资源、进度等)进行充分准备;

⑤在项目任务书发布(Charter)/CDCP时,IPMT成员应事先填写好决策表;

⑥全面了解产品线路标规划和产品线业务计划。

同时PDT成员也要做好充分的会前准备,包括各种会议资料的准备,并准备回答IPMT成员的提问。如果准备不充分,IPMT成员在会前或者会中可以要求延期或者取消会议。

(5)理清PDT困难解决渠道

在PDT内部,PDT经理要通过代表来完成相应功能领域的工作,功能领域内部的业务由功能领域代表带回自己的部门进行处理。当遇到困难的时候,PDT经理首先协商功能部门主管解决,再通过IPMT会议解决。

所以,PDT经理在处理涉及职能部门问题的时候,尽量不要直接通过功能部门主管解决,而是首先和功能部门PDT代表协商,由代表解决或者代表把问题带回到功能部门解决。

(6)重视PDT绩效考核

绩效管理是IPMT必备的一项技能,做好PDT的绩效管理是IPMT的一项重要工作,是PDT有效运作的保证。在IPD运行初期,IPMT往往过度关注产品决策和产品线的具体业务而忽略对PDT的评价、考核和激励。

事实上,定期(比如:每季度和年终)对PDT进行考核是IPMT的重要责任之一,IPMT主任应从业务角度对PDT经理进行绩效管理,同时IPMT成员应审视本功能部门PDT成员的绩效管理过程,辅导PDT成员完成绩效目标,通过沟通帮助其提升绩效。

需要注意的是,在考核体系中要给予PDT经理考核PDT成员的权力,尤其是全职成员。IPMT在关注业务的同时,还要关注PDT团队的绩效考核。

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IPMT的决策评审

那么DCP是作为体现新产品开发投资行为的第一个关键支撑流程,决策评审的流程的重点就是对新产品的投资进行决策,且贯穿了IPD的三大流程,它是协助IPMT决策整个项目在概念至生命周期各个环节中是否进行或终止。决策评审的运作着重关注三点:一是关于C/BU/PL-IPMT的建设;二是PDT作为产品开发管理团队,采取强矩阵模式运作;三是IPMT和PDT的例行运作机制。

新产品开发项目的运作,通常不是一个短期行为,要有效实施对项目的投资管控,C/BU/PL-IPMT、PDT的例行运作机制就非常有必要。DCP业务决策评审点是覆盖整个IPD流程,从产品概念至生命周期结束,每一个环节的衔接处都会涉及到DCP的决策评审。其关键作用就是用来控制产品开发的商业风险的。在产品开发管理体系的建设中。应该定义产品开发过程中需要设置多少个DCP评审点,每个决策评审点的含义和评审要素。每个推行IPD产品管理体系的企业,通常都会根据本企业的实际情况来制定适合本企业的的DCP点和评审要素。

下面我们简单地介绍一下典型的IPD流程中各个DCP的含义,帮助大家在设置DCP评审点和评审要素时参考。

(1)Charter DCP(项目任务书)

主要是关于立项流程和产品开发流程之间的衔接点。其实在中国有相当一部分企业是没有将立项流程单独作为独立流程使用的。而是将立项和产品开发的概念或几乎是阶段合并一起了,有些企业特别重视产品立项,成立专门的立项团队开发项目任务书,输出的就是初始产品包业务计划和项目任务书(Charter),在这种情况下,立项团队输出的初始产品包业务计划需要经过IPMT的决策评审,评审通过后才能正式立项,成立PDT团队,项目才能进入IPD流程的概念阶段。

(2)CDCP(概念决策评审)

在概念阶段结束时间要召开一个概念决策评审会,PDT正式向IPMT报告进一步优化后的业务计划,由IPMT来决定整个项目是continue or shop(继续或终止)。若继续,IPMT将做出一个新阶段开始前所需的承诺,项目将进入计划阶段。

(3)PDCP(计划评审阶段)

在计划阶段结束时。PDT向IPMT展示较终的业务计划和产品开发项目合同,由IPMT做出继续/终止的决策。如果业务计划获得批准,则PDT与IPMT签订合同,合同中会列出一些关键指标和要求,以及允许出现的偏差,然后项目正式进入开发阶段。合同代表了IPMT和PDT的相互承诺。IPMT承诺为PDT团队提供必要的资源和指导,并在合同完成后给予奖励,而PDT将承诺按合同要求完成项目的所有目标。

(4)ADCP(可获得性评审)

这是产品即将推向市场的决策评审点,需要IPMT明确做出项目是继续还是终止的决策。ADCP评审的主要目的有两个:一是证实项目在计划阶段**的业务计划是否有效,避免由于市场发生变化而带来商业上的投资风险;二是评估产品发布前各个领域是否准备就绪。若ADCP评审通过,则由IPMT分配资金,项目正式进入发布阶段。

(5)LDCP(生命周期结束评审)

是设置在产品生命周期即将结束时的决策评审点,由产品开发团队或生命周期管理团队(LMT)根据生命周期管理计划或产品的市场绩效表现,向IPMT提出产品生命周期终止计划和建议,并由IPMT做出同意/不同意的决策。IPMT在做出决策**审核产品生命周期终止是否与公司或产品线战略一致,是否会对现有以及潜在客户的满意度造成影响,以及如果造成影响该如何处理。

(6)T-DCP(临时决策评审)

在PDCP和ADCP之间没有常设的业务决策评审点,IPD这对复杂程度高,预测难度大、项目周期长等特殊项目,允许在项目具体操作时设置临时性的决策评审点,即T-DCP。临时决策评审有计划性和非计划性这两种形式,对于计划性的临时决策评审点,要求在项目的计划阶段给出临时决策评审点的时间节点;而非计划性的临时决策评审,则可以在PDCP后的任何时间节点申请。

(7)EDCP(生命周期终止决策评审)

正常情况下,产品开发到GA(验证)状态才能进入正常的销售和发货阶段,但是由于客户和市场的原因,很多时候产品没有经过GA评估,就开始进行市场销售了,在这种情况下,就需要设置一个EDCP决策评审节点来控制产品的商业风险。在该决策评审点上,IPMT应关注产品是否只对特定客户销售,有没有质量风险,风险的影响范围有多大等等。许多企业为了赶着抓住市场机会,经常把没有达到的质量要求的产品大范围销售,导致产品在上市后问题频发,公司不得不大批量地召回。


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