企业应关注产品规划
企业在规划的常见问题
企业在做产品规划的典型问题：高层输入不明确、没有基于市场需求规划、规划在无畏的试错中形成、各组织割裂没有统一语言、没有考虑平台和技术优化
规划停留在书面计划Plan层面，没有规划过程Planning
企业规划的四个对齐
MM为战略和规划提供方法论
IBM把MM概念引入华为，后自己用MP（marketing planning，市场规划）代之，并纳入BLM（business leadership model，业务领先模型）
MM方法论包含一系列运作，并融入相关工具
MM方法论的核心逻辑是充分了解客户需求和市场的前提下选定细分市场，再次基础上规划产品和解决方案，同时要做好能力规划，确保可实施
MM的6个步骤
理解市场、细分市场、组合分析、制定业务计划、融合和优化业务计划、管理和评估业务计划
6个步骤可迭代循环，确认产品-确认如何交付-确认行动-闭环管理和评估
可迭代循环，确认产品-确认如何交付-确认行动-闭环管理和评估
MM考虑因素
MM方法论和战略
哈佛大学教授迈克尔·波特在其著名的论文《什么是战略》中指出，战略就是定位、 取舍和匹配，MM方法论和这个观点是非常一致的
基于MM方法论实现ISOP
ISOP（integrated strategy & operation process，集成战略与运营流程）就是以MM方法论为基础，华为提出的，统一管理企业的战略规划和各种运营活动及其管理体系的流程框架
把各功能部门的管理集成起来，包括战略、市场、研发、销售、服 务、人力资源、财务、供应链、质量管理等体系，这个流程同时也是组织的绩效管理流程
ISOP四个阶段：
SP：一般上半年春规，3~5年战略规划
BP：一般下半年秋规，公司的业务计划，制定下一年的业务计划和预算
执行和监控：持续进行，定期审视和更新
战略评估：对执行情况进行评估和总结，包括组织和团队绩效、个人绩效、项目绩效、管理体系评估等
MM方法论用于规划
公司战略、市场规划、产品规划、技术规划、部门规划、产品立项
MM六个阶段的主要活动和输出
产品与细分市场的多种对应关系
Charter的几种类型
C-BP（corporation BP, 公司业务计划书）
PL-BP（product line BP，产品线业务计划书）
O/SBP(offering/solution BP，产品包业务计划书）
SM-BP（segment market BP，细分市场业务计划书）
FD-BP（function department BP，功能部门业务计划书）
MM用于项目任务书
项目任务书开发流程（charter devlelopment process，CDP），项目任务书为产品开发流程（IPD）提供输入
CDP不同阶段的工作内容
Charter回答的六个关键问题
why：为什么要开发这个产品
what：产品是什么，要满足客户什么需求
who：谁来开发产品
how：如何开发产品
when：开发计划是什么，何时上市
how much：需要多少投资，收益是多少
MM用于战略规划
MM用于技术规划
由下而上，先做好准备再做开发产品，欲速则不达
平台化开发核心：不同产品中零部件、组件、子系统和技术的共享，被共享的部分称之为CBB
让研发项目的质量、成本和时间进度（QCT）同时提高
核心技术不要外包，把握价值链中利润最高的环节
把核心技术、关键技术和共识部分进行识别并突破，做到模块化或平台化开发
构建产品和技术平台的策略
面向产品：分析现有产品，抽取共同部分形成平台
面向需求：分析客户需求，尤其是中长期客户需求，在产品和技术规划过程中形成平台
类似观点：Y模型《机电产品模块化设计方法和案例》
CBB管理流程，基于MM和Y模型，华为的技术管理体系架构
流程是对重复发生业务的规律性总结，用以指导未来的活动
流程化结构化到何种程度，根据实际情况，可以指导活动即可
不同业务流程的结构化程度
华为基于MM方法论的规划体系，把所有规划纳入同一个大流程
MM过程永远没有技术的时候，外部环境不断在变化，促使管理层不断评估客户需要和需求，管理层团队通过MM流程定义体系不断地对以往的投资决策进行审视，并做出适当的调整.
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