一、市场管理（MM）流程的概述

市场管理流程，华为内部称为“MM流程”（Market Management，MM）。

华为市场管理是通过对市场和细分市场的分析，制定细分市场的策略，形成商业计划，把商业计划落实在日常工作当中。

市场管理流程的目的是保证工作方向的正确性。市场管理流程输出的商业计划包括3~5年的战略计划SP和未来一年的年度商业计划BP，是华为公司产品管理团队工作的基础。《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为，市场管理流程（MM流程）如何和产品路标规划、技术路标规划等流程打通融合，需要另外撰写专文阐述。

市场管理MM一共有六个步骤，从理解市场开始，到细分市场、组合分析、制定业务战略规划、融合和优化业务计划、管理业务计划并评估绩效。

第一步理解市场：设定愿景、使命，确定目标或潜在的机会目标，这里的愿景使命，是产品线的愿景使命，是业务层面的愿景使命，目标也分为现有业务的目标，和潜在机会业务的目标。

第二步市场细分：从客户出发，找到可以细分客户的维度，对市场（客户）进行细分，进而对细分市场进行筛选，初步确定目标细分市场。

第三步组合分析：MM中的说法是选择投资机会并排序，实际上是对目标细分市场进行排序，从市场的增长性、潜在空间、盈利性、可进入性进行评估，结合SPAN工具来说，考察竞争力和吸引力两个层面即可。

对机会点进行分析后，开始审视各市场机会的战略定位，对其做竞争分析，对其做财务分析（业绩分析），审视差距分析，最终确定业务设计。

第四步制定业务战略规划：业务战略规划包括四小步，收集并评估前面步骤的分析结论（宏观分析、客户分析、竞争分析、SWOT分析、安索夫矩阵分析、SPAN分析），制定简要的战略目标，明确细分市场的价值定位（价值主张），明确业务行动计划。

第五步融合与优化业务计划：整合、调整并优化所有的业务计划，制定出合理的投资组合，并根据优化的组合来制定预算，并对业务计划作出承诺，确保业务计划与其他部门的协调配合。

第六步管理业务计划并评估绩效：对业务计划进行管理，制定任务书，并对业务计划进行管理，对执行结果进行评估，需要时对业务计划进行刷新。

在这里，《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师提出一个问题供大家思考和交流：MM和VDBD、BLM、DSTE等方法论有什么区别和联系呢？

二、市场管理MM第一步：理解市场

市场管理MM第一步理解市场对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、行业（信息技术行业详情）、竞争对手、客户和产品线机会。目的是促进产品线管理团队/规划团队加强对自己所运作的环境的了解，并对该环境进行明确描述。这有助于产品线细分市场并进行优先排序。

MM作为一个市场管理方面的流程，是流程就会存在输入输出。理解市场的输入是业务方向、客户需求、竞争格局、原有业务组合与计划，理解市场的输出有两个重要的交付件，一个是业务（产品线）使命与目标，另一个是市场评估报告。

1、理解市场的输入

业务方向－产品线高层（PL-IPMT：产品线集成组合管理团队）应给予团队整体业务方向的指导。

客户需要和需求－因为市场管理流程重点关注于市场驱动的市场规划，未来1到3年的概括性客户需要和需求是整个流程的驱动器。

市场和竞争信息－团队需要收集所有与产品线有关的信息（市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等），来进行市场评估。

产品线当前的业务计划和组合－将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场管理流程的切入点。

2、定义使命与目标

使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向。使命和目标也提供了制定业务计划所依托的架构。

使命描述是对目标的持久的描述，从产品、市场和服务方面生动体现产品线目前和将来的业务活动。重要的是要注意到使命的描述并不只是为促销或树立形象，它是我们市场驱动的市场管理流程的基础。

①使命的来源与思考

产品线的使命不同于对整个集团/公司组织的使命描述，产品线的使命要比集团使命更加具体。我们也可以使命本身来看待事业部的使命定义，即从产品、市场、服务的角度、生动地描述事业部当前和未来业务活动的愿景、使命。

②使命的描述要素

使命的描述要素共有5个，第一个是产品线角色和对公司的贡献，第二个是业务描述（满足客户需求和提供好处），第三个是差异化能力，第四个是利润模型和战略控制；第五个是未来指示标（优先级，待定）。

使命的描述应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统声明和模糊不清的愿景描述。

产品线角色和对公司的贡献－多数情况下产品线认为自己是利润生成者（对此进行具体定义），也可能是机会寻找人/促成人，和通过关键产品市场价值，公司其它部分可以利用的贡献者。 Ÿ 业务描述（附加价值－满足客户需求或提供好处）－主要关注于产品线直接回应他们的优先业务需求时所带给客户的益处。应关注于目前使产品线成功的价值（已被客户认可并购买的），并列出你需要在规划阶段创造的新价值。不要忘记考虑市场趋势和业务环境。竞争对手和竞争性将在下一个要素中进行考虑。Ÿ 差异化能力－目前为止，这些是加固成功的主要技能/能力/资源。对能力的验证必须给客户带来实际价值，并通过竞争交付出重要的可持续优势。将产品线之外但公司所承诺的价值链要素包括进来是允许的。底线：团队通常会列出2到4条原因，描述为什么客户选择公司的产品而不选择竞争对手的产品。Ÿ 利润模型和战略控制－团队可以把以可盈利性形式（或其他备选财务方法）获取的当前价值与竞争差异和“战略控制点”关联起来。这应当从当前业务的角度，在未来变化多端的竞争环境的上下文中进行展示。Ÿ 未来指示标（优先级）－团队应当预测产品线的主要优先级，并简要指出一直没什么吸引力的领域。虽然这项使命看起来没太大意思，但也应尽力去做，因为它非常有挑战性。

③使命声明工作表

输出产品线使命、愿景和战略。

产品线的使命回答产品线存在的理由，为客户、股东、员工有哪些贡献；产品线的愿景和战略，需要界定清楚业务范围，明确产品线的市场地位，以及盈利模式和战略控制点。

产品线的愿景/战略，重在回答从事什么业务，想成为什么样子，通过什么样的方式，其中想成什么样子是愿景（可以通过业界地位来描述）、通过什么方式（可以用业务设计来描述）。

如：产品线使命为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式；产品线愿景为5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一数二。

④业务目标

业务目标是用来描述已达成共识的业务承诺、约束因素和期望。

时间维度上，我们可以选择3年或3-5年，当前环境下建议考虑3年即可。

常见的目标维度有财务目标、市场目标、产品技术目标、细分市场目标、组织目标和合作资源目标等。

其中，财务目标可以从销售数量、销售额、利润、回款等角度进行考虑；市场目标可以从市场占有率、市场地位等方面进行规划；产品与技术研发方面的目标，更多从研发费用率、研发队伍、专利数量等交付进行约束。

3、进行市场分析

市场分析的目的，便于IPMT角色了解市场环境，从而找到产品线的机会点。

①市场分析框架

市场分析应关注整个市场规模、市场增长和趋势，分析细分市场和需求，分析购买者行为，分析渠道网络，分析市场表现（产品、渠道、客户、沟通等）。

从这些要素里面，我们重点关注几个方面：环境分析、市场分析、竞争分析和自身分析。

②环境分析

环境分析也是对市场环境的概括描述。重要的是评估环境变化可能给产品线带来的影响。分析过程中只需要考虑那些对业务真正有意义的事件，尽管如此，除了显而易见的技术外，许多其他领域也可能有变更。主要应关注于以下领域：

Ÿ 政治－财务政策、法制、力量集团、公有制、政府变故、工会参与、制度等。

Ÿ 经济－国家、全球、行业、经济增长、利润率、汇率、通货膨胀、就业、能源价格、关税等。

Ÿ 社会－文化、宗教、生态、人口、教育等。

Ÿ 技术－新产品、新工艺流程、行业新市场、能源节约、替代技术和标准。

③市场分析

市场分析用以确定市场的驱动力和主要趋势。市场指正在满足的客户需求和需要。市场分析应关注于整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展（从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度）、客户细分市场/需求、购买者行为、中介和价值网。市场分析中应涉及的主要问题有：

Ÿ 市场：

    正在出现/可能出现哪些发展会影响到市场选择？市场/细分市场吸引我们的是什么（大小/增长/可盈利性/其他）？

Ÿ 客户：

    需要和需求－为什么购买（他们购买什么）？产品设计出来是为了满足客户什么需求？客户购买决策中的关键成功因素是什么？ 他们为什么购买你的产品？他们为什么不购买你的产品？

Ÿ 销售渠道/合作伙伴/价值网：

    什么形式的中介对你来讲会或可能会比较重要？为什么？哪些必定会成为或仍然是竞争对手？

④竞争分析

通过竞争分析了解市场上主要的竞争对手。团队为了制定出可行的业务计划，要对竞争对手有全面的了解。对竞争对手的了解应达到这样的程度，即能够可靠地预测出未来的行动。团队的任务是要确定规划阶段的主要竞争对手，并描绘出他们的能力和意图。

通过了解竞争对手的战略、目标、业务模式、价值陈述和战略控制点，产品线可以自我定位，以从市场获取最大价值。团队应了解竞争对手希望从哪里开展业务，但可能需要从实用的角度考虑，从结构或组织变化、合并、技术和产品变迁，或可能是服务和市场关注点的重新整合等以往的活动进行推断。以上这些活动都可以体现出竞争对手是如何驱动他们的市场的。应对收集到的有关竞争对手的所有信息进行竞争分析，关键是能够根据有关竞争对手的零散信息预测出竞争对手的行动。通过竞争分析，团队能够确定出竞争对手的优势和劣势，这种优势和劣势反过来反映出产品线所面对的机会和威胁。

竞争分析中会涉及到以下主要问题：

    Ÿ谁是主要的竞争对手/谁可能会进入市场/替代产品是什么？规模/资源/市场份额？Ÿ他们提供什么？定位是什么？他们如何添加客户价值？Ÿ他们将来的打算是什么？Ÿ客户哪些产品是从他们那里购买的，哪些不是？Ÿ他们在哪些细分市场处于优势地位，哪些处于劣势？Ÿ他们的活动对华为的战略有怎样的影响？Ÿ公司怎样才能从他们那里赢得市场份额？Ÿ哪些目标最易瞄准？Ÿ对于公司的战略，他们是如何回应的？Ÿ他们将如何回应未来战略？

⑤自身分析

进行公司分析时重要的是概述产品线情况，并提供对产品线目前状况的了解。从所收集到的信息可以知晓公司目前的优劣势。主要关注于以下几个方面：

    本年度和三年目标－确认根据使命和目标所宣布的1和3年目标仍然适用（必要的话要更新），并指出最重要的目标。Ÿ财务状况－通常使用收入和营业利润来衡量财务表现。也可使用其他的衡量方法，例如财务比率（开发费用/收入，毛利率）。 Ÿ产品生命周期（PLC）－产品线内各主要产品的PLC用于重点突出它们各自在市场中的情况。PLC各阶段要求管理层有不同的应对反应，并能确定出现有或失去的机会。例如，一个以开发为引导的团队可能会关注于产品引入和范围延伸，以推迟衰退阶段。通过PLC阶段（成长，成熟，饱和和衰退）产品可批量获得时的市场渗透和市场延伸活动来实现，它要求采用市场细分和服务差异化等各种方法，这些方法对创新分布曲线中的后期接受者同样适用。 组合－对产品线现有产品组合的基本描述。

4、SWOT分析

SWOT分析法通过分析企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会、威胁，从而将企业战略与内部资源、外部环境有机地结合起来，然后再依照矩阵形式排列，把各种要素匹配起来加以系统分析，从而科学地得出一些结论。

5、市场地图

根据以上对产品线所经营的竞争市场的分析和了解，团队可以描绘出市场上的产品的流动情况，这就是所谓的市场地图，团队记录了在其定义的市场上，和希望进行规划的市场上作出购买决策的所有重要阶段。

市场地图定义了市场动力，和制造商与最终用户间的价值链，并考虑了市场上所发现的各种购买机制，也包括了与分销渠道和影响者有关的部分。市场地图重点突出了直接销售和通过有关渠道分销的产品量和价值，指出了拓展市场的潜在机会（当然还有威胁）。

虽然我们更多的是向采购者（如运营商）出售产品，但通常应在地图上描绘出最终用户，因为不这样的话，我们可能漏掉产品必须顺应的一些客户需求、观念和行为。

团队可以通过只描绘有关自己业务的布局图来开始市场地图的描绘，需要包括现有和潜在的客户群、渠道机制和主要的影响者/建议者。如果存在使用不同渠道且服务于不同客户的两个或两个以上不同的产品/服务，需要使用独立的市场地图。

用线认真绘出目前开展业务时产品上市的真正路径（有些框是不必连起来的），并标出每条线每年所携带的价值（或者合适的话，是销售量）。然后用另一种颜色在下面添加近三个竞争对手或竞争对手群，包括他们不同的渠道合作伙伴和主要客户，绘出他们上市的路径，及携带的价值。

6、价值驱动业务设计VDBD

价值驱动业务设计VDBD评估关注于几个领域。

Ÿ客户选择和价值描述：

    我可以为哪些客户增加实际价值并可以盈利？我不愿服务于哪些客户？例如，（客户选择）公司的大小，早期或晚期实践者，器件供应商与装配者，采购与产品线领导等等。

价值获取/利润模型：

    我如何获取我所创造的一部分价值作为利润？我们的利润模型？例如，单位价格，消耗品的销售，后续服务，特许/执照费，正式的价值分配，V版本定价，等等。

Ÿ差异/战略控制：

    客户为什么购买我们的产品？我方的价值陈述与其他价值对手的差异在哪里？我方的战略控制点是什么？我方如何保护自己的利润流？例如，价值网控制，稀有资产控制，专利/技术优越性，客户关系负责，应用知识，等等。

Ÿ范畴：

    我们要卖什么产品、服务和解决方案？哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行？例如，仅设计，完全集成的设计和生产，管理，服务，仅装配等等。

Ÿ组织体系：

    Ÿ什么样的组织体系能给业务设计提供最好的支持？要考虑的因素包括但不限于：绩效评估，组织结构，文化，主要技能/人员要求，与公司的关系，等等。

三、市场管理MM第二步：市场细分

市场细分要达到的目的：确定市场细分的纲要、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据、确定用于细分市场组合分析的评估标准和权重。

市场细分环节的交付件有两个，一个是细分市场框架，另外一个是输出6-8个最具吸引力的潜在细分市场（或输出组合分析的数据）。

1、市场细分的原因

企业为什么要进行市场细分，主要四个原因：企业的资源是有限的、客户的需求是多元的、生命周期短暂、市场竞争激烈。

《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为，细分市场是市场选择的基础，更是市场定位的基础，我们如果在全局市场不能找到好的竞争位置，那么我们可以通过市场细分，找到我们的利基市场，并成为这个事情的领导者。

2、市场细分的方法

通常有两种市场细分的方法。实际操作中，将这两种方法进行有机结合。

①按照购买者的特征来细分，如规模、行业、决策类型、运营变量（operating variables)、IT背景、对利润的历史分析。

②按照预见到的利益来细分，如用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketing variables）

3、市场细分的流程

市场细分的流程分为七个小步骤：审视细分市场框架、确定购买对象、确定购买的是什么，确定谁买什么，确定为什么买，确定主要细分市场，最后测试可行性。

①审视细分市场框架

细分市场的框架可以围绕三个方面进行思考：

谁？ ——该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述（目标客户具有哪些特点，我们的客户画像是什么样的）；

什么？ —— 该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；

为什么？ ——该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。

反过来问自己的一个问题，细分市场为什么要回答这三个问题（目标客户、产品、购买理由），我们是不是可以这么理解，客户有哪些需求，我们提供的产品能够满足哪些需求，以及我们能够比竞争对手更好地满足客户需求。

②确定谁购买

确定我们的主要客户群是谁，现在的客户是谁，未来潜在的客户是谁，最佳的机会在哪里，不仅可以考虑终端客户，还可以加上潜在的渠道伙伴与第三方增值者。

在2C市场中，通常使用人口（年龄、性别、家庭环境、收入等）、地理或心理（社会阶级、生活方式和个性）等因素对“谁”进行描述。不过这些对于从事2B业务的公司来说，因为公司的需要/利益超越了个人态度和偏好，这些因素就不那么重要了。

③确定买什么

购买什么主要回答采购者买了什么产品和服务，列出重要的产品/产品组合，然后梳理每项产品/产品组合的购买细节。具体输出有：购买组织是谁、购买的场景是什么样的、有哪些购买渠道，购买潜力如何（高中低评价）。

④确定谁购买什么

重点回答谁在购买，如果是C端销售，这个环节相对来说要简单，如果是B端、G端销售，这个环节可能会涉及多个角色，我们可以分析采购组织中的每个角色的需求（购买什么），以及这些角色痛点，从而找到销售机会点。

有点类似解决方案营销的思路，决策者关注哪些指标、财务人员关心哪些指标，运营人员关心哪些指标，以及技术人员关系什么，哪些是我们的机会点，哪些是我们的挑战。

⑤判断为什么会购买

重点考虑，我们的产品/产品组合是什么，能够用来做什么，能够给客户带来哪些好处，尤其哪些差异性的好处。

⑥确定主要的细分市场

将细分市场罗列出来，并对各个细分市场进行简单的描述，给出每个细分市场给客户创造的价值和客户购买的理由。

⑦评估可行性

对细分市场的可行性考量，可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等角度考虑。

拆分来看，我们要看这些细分市场是否可以细分，能否把细分市场界定出来，并清晰描述，能否找到一些参数对细分市场进行衡量（比如数量、客户数等），细分市场是否足够大（吸引力判断），细分市场的销售惯例是什么（是渠道销售，还是直销，还是新零售），能否有效触达并覆盖细分市场客户（可进入性）。

四、市场管理MM第三步：组合分析

市场管理MM第三步是组合分析。组合分析是选择细分市场的基础，组合分析的目的，是通过对各细分市场进行排序，确定公司/产品线/事业部要投资的细分市场机会。

1、进行组合分析的前提

进行组合分析之前，我们需要准备组合分析模型的数据。在界定细分市场之后，到进行组合分析之前，需要收集细分市场相关的数据，以便对细分市场进行描述。

常见的细分市场描述要素有：名称、机会、增长率、市场份额、主要买家、业务模型（如何赚钱）、业务驱动力（客户最关心的要素）、客户的挑战（面临的问题）、产品组合（现有的和竞争对手提供的产品包）、购买标准、主要竞争对手等。

把这些要素梳理出来之后，还要做一件事情，把细分市场与产品对应起来，即在单个细分市场有哪些产品，我们的产品占多少市场份额，我们竞争对手的产品占多少市场份额。

2、组合分析的主要活动

建议使用SPAN（Strategic Positioning Analysis，战略定位分析）和FAN（Financial Analysis，财务分析）两大工具筛选市场机会（细分市场），选择进入市场吸引力、公司竞争力强的细分市场，最终再对目标细分市场进行更详细的SWOT分析。

3、战略定位分析SPAN

《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为，在进行目标细分市场选择的时候，需要对每个准备进入的细分市场进行SPAN分析，然后在SPAN矩阵上画出“泡泡图”。SPAN从竞争地位和市场吸引力两个维度，对细分市场进行分析，其中竞争地位由产品线的差异化能力、保持成本/资产优势的能力决定，市场吸引力由市场规模、增长率、潜在利润和对公司的战略意义决定。

以竞争地位为横坐标，以市场吸引力为纵坐标，可以形成四个象限。根据每个细分市场在SPAN图上的位置，要采取不同的策略和行动措施，包括但不限于分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本等方面。

对于处在SPAN图右上象限，即“增长/投资”的细分市场（明星类市场），应当扩大分销渠道，使这些细分市场扩展到有吸引力的市场。应当扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。在研发方面，应当继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位。也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。这些行动充分利用较强的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报，同时防止新的竞争者进入。在考核上，要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，如果行业增长率是10%，我们的增长率考核要求不低于30%；

对于处在SPAN图左上象限，即“获得技能”的细分市场（问号类市场），这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。

对于处在SPAN图右下限，即“收获/重新划分细分市场”的细分市场（金牛类市场），产品线应当维持其现有的分销模式。这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，以降低可变成本。在这些细分市场上应当限制营销活动，而且研发活动也应重点关注降低成本。这些活动能够巩固在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。

对于处在SPAN图左下限，即“避免/退出”的细分市场（瘦狗类市场），应当逐渐撤销分销，还应大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。换句话说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。管理重点应该是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可以是次要的。

战略定位分析SPAN将业务组合管理清晰化，帮助做好业务的投资组合管理，协助企业多路径、多梯次，管理不确定性。例如，对目前的华为而言，运营商业务BG是现金牛业务，需要抓好经营质量，为新业务提供利润和现金流；消费者业务BG是明显业务，保证一定利润率健康经营为前提，鼓励弹性预算下的加大对品牌、渠道和芯片、器件、OS等投资；Cloud & AI业务是问号业务，以后要培育成为“未来之星”。

市场吸引力评估要素。市场吸引力的评估要素通常有4个，分别为市场空间、市场增长率、获利潜力和战略价值，同时可以对不同的要素赋予不同的权重。对四个要素的评价，可以采用5分制进行评价，1-5分表示吸引力由低到高，在具体打分过程中，我们可以通过相对值和细分维度来衡量确定。以市场空间为例，我们可以将各细分市场的市场空间进行排序，从低往上打分或从高往下打分即可，这里考量的是细分市场的相对空间。以获利潜力为例，我们可以拆分为三个子要素，比如直接/间接竞争程度、进入威胁、客户/供应商的压力等。

竞争地位评估要素。竞争地位的评估要素来源于$APPEALS，即价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本和社会接受程度，各要素的权重根据重要性进行分配。然后梳理出该细分市场的主要的竞争对手，对企业自身和主要竞争对手进行打分，仍然采用5分制，分数越高竞争力越强。

4、财务分析FAN

财务分析FAN对进入的每个细分市场，进行量化的财务分析，对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入，重在回答所服务的细分市场是否赚钱，回报是否超过资本成本。收益比例：主要指细分市场的内部收益率（IRR）=单个产品包税前利润（或现金流）/某个细分市场上销售的所有产品线产品包税前利润（或现金流）。累计收入：基于每个产品包的收入，每个细分市场的预期收入，用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金流流出，较高的累计收入将产生较高的现金流。

五、市场管理MM第四步：制定业务策略及计划

市场管理MM第四步是制定业务策略及计划——制定业务方向和策略，并确定针对不同业务要素的策略和计划。

一般来说，可以制定三种类型的业务策略及计划：公司级业务计划、产品线业务计划(PLBP)、细分市场业务计划或产品包/解决方案业务计划 。这些业务计划在结构上都是一样的，并遵守业务框架指导原则。

该计划包括针对业务计划要素的策略和计划，包括产品包/解决方案、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。它还包括在不同产品线之间协调策略和计划以及优化产品线组合方面的信息。

1、制定业务策略

制定业务策略的目的是确定公司及产品线未来几年的业务战略方向，并明确公司及产品线的业务目标（包括销售收入、利润、市场份额、资源投入等等）。

业务战略及策略的制定依赖于MM流程第1-3步市场评估、市场细分与组合分析的输出结果，并通过PMT团队在理解产品线现状和当前的能力、市场环境、客户欲望与需要、市场竞争环境、技术趋势与发展的基础上，讨论提出本领域的业务战略及策略建议。

业务战略及策略方向确定后，进一步将所选择的战略与策略具体落实到业务计划上，分解业务战略目标及达成目标的具体行动计划及责任人。

2、制定业务计划

这一步将确定的业务策略归档到业务计划中。业务计划应当包含业务计划要素，包括产品包/解决方案、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。业务计划应当说明产品线如何抓住市场机会，以使产品线能够实现其业务目标。

产品层面：主要考虑是否增删，是否更改，设计、包装、品牌、定位、技术方面的升级与优化。

价格层面：主要考虑出厂价、分销价、零售价、销售政策等。

渠道层面：主要考虑渠道覆盖率、销售队伍、集成的程度、主要的客户群等。

宣传层面：主要考虑品牌定位、广告、宣传、推销等。

订单履行：主要考虑可获得性、交付方式、库存水平、退货等。

服务支持：主要考虑技术支持、客户支持、培训、服务水平等。

六、市场管理MM第五步：融合和优化业务计划

这一步骤包括整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场、子公司业务计划，市场行销、技术服务、供应链甚至区域的业务计划），制定出公司整体的业务战略目标和投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资和人力资源）。

应当在两个层面进行整合和优化：

1）产品线层面；

2）公司层面，IRB从整个华为公司层面进行整合，将公司业务计划目标分解到销售、技术服务、供应链、产品与解决方案等职能部门，实现公司业务战略与各层业务计划的协同与实施。

结果就是对获得批准的业务计划进行的分解与分配（产品线、细分市场或产品包/解决方案）。

1、为什么要整合和优化

整合和优化业务计划的主要目的为，在产品线和公司范围内，对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资。

2、如何整合与优化业务计划

首先，获得高层主管对第4步完成的业务计划结果的意见、方向指示。

第二，识别细分市场业务计划中的产品包，并将不同的产品包，划分到不同的产品线。

第三，在产品线内部整合和优化业务计划，优化预算和资源分配。

第四，跨产品线整合和优化业务计划，实现产品线之间的资源整合和分配管理。

第五，输出产品包路标。

3、组合决策标准PDC

组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目。

组合决策标准（PDC）的价值体现在：制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，进行和需要哪些投资/放弃投资；在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估

其假设是：有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策。

组合决策决策PDC共有六个步骤：

①确定优先级排序框架明确分类模型：应该用一个模型来对不同的产品包进行分类，像技术类公司，可以采用安索夫产品模型，安索夫产品模型要求通过市场成熟度和产品包成熟度两个方面，对产品包进行分类。确定评估属性和要素：应当分析一个产品包能够给产品线带来的好处和成本，并且制定出一套属性及要素，这些评估要素可以是市场吸引力、竞争地位、财务。分配要素权重：根据分类模型，应当确定在不同的分类中，给评估要素匹配不同的权重，如：新市场新产品的权重，跟老市场老产品的权重应该不一样。

②确定所有潜在项目列出所有产品线业务计划中的产品包，包括基础的细节信息，项目的描述、所处IPD开发阶段，预计收入、预计PTI，预计开发费用等。

③将项目分成不同群组根据安索夫产品模型，将不同的产品包分为不同的群组，确定产品包定位新市场还是老市场，确定产品包是新产品包还是现有产品包。

④进行产品包排序评级根据第一步确定的评估要素，对产品包进行排序评级，使用高中低标准即可。

⑤明确项目之间的依赖关系分析产品包和产品包之间的依赖关系，产品包之间的依赖关系，将会影响组合路标。

⑥在路标内对项目进行排序

4、产品线业务计划框架

七、市场管理MM第六步：管理业务计划并评估绩效

市场管理MM第六步是管理业务计划并评估绩效，包括把公司业务计划落实到各产品线/子公司进行执行。另外可以把产品线业务作为一个组合来积极管理。这一步根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。根据任务书成立一个产品开发团队（PDT），PDT将根据集成产品开发流程（IPD）进行产品开发。这一步包括对业务计划实施结果的衡量和评估，以及制定任何需要的纠正措施。还包括衡量流程的效果和效率，并制定计划进行程序的流程改进。

主要任务：

A. 管理（包括基线化）/执行业务计划

B. 评估业务计划的实施情况

C. 评估流程的效果和效率

主要活动：

公司业务计划及各产品线/子公司业务计划获得IRB/EMT批准后，要将涉及相关部门的重点工作任务基线化，指定落实具体责任部门和责任人，形成若干关键任务列表，列入部门负责人的PBC考核承诺（包括W/E/T三个部分），使业务计划获得执行。

另外，产品线在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备开工启动交付/解决方案是要制定任务书材料包。然后，将任务书材料包用来向IPMT沟通，并转变成任务书。

应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层（如果合适的话）对任何产品线、细分市场和产品包/解决方案的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，包括（仅举几个例子）收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度。通过分析这些衡量活动可能需要更改策略或者重新对组合进行平衡。对流程实施情况的衡量将使用标准的推行评估衡量方法－变革进展衡量指标（TPM）。

八、小结

《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为，对于华为市场管理MM流程中的六个步骤，第一步理解市场的对象是产品线，进行市场细分、组合分析、制定业务策略与计划的对象是细分市场，第五步整合和优化业务计划、第六步管理业务计划并评估绩效的对象是产品线。

因此，市场管理MM整体思路采用的是“先总后分再总”的逻辑框架，我们先进行整体市场的了解，再分析各细分市场的机会，然后制定机会细分市场的业务策略与业务计划，进而整合各细分市场的业务计划，制定产品线的业务计划，实现资源的优化配置。

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